Содержание
Введение
1. Теоретические основы набора и отбора персонала
1.1 Набор кадров как создание резерва потенциальных кандидатов на вакантную должность
1.2 Технологии и источники набора кадров
1.3 Отбор кадров как отбор лучших из резерва, созданного при наборе
1.4 Технологии и критерии отбора кадров
2. Особенности набора и отбора персонала в США
3. Особенности набора и отбора персонала в Японии
4. Особенности набора и отбора персонала в Западной Европе
5. Особенности набора и отбора персонала в России
6. Сравнительная характеристика
Заключение
Список литературы
Введение
Прием на работу подразумевает за собой мероприятия по набору и отбору персонала, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных компанией.
В настоящее время становится все более актуальным понятие кадрового планирования и управления персоналом. Если представить эту сферу ступенчатой, то технологии и методы набора и отбора персонала в ней занимают нижние, то есть основополагающие или базовые ступени. В управлении человеческими ресурсами наем персонала составляет немаловажную составляющую, что, конечно, отражается на функционировании организации в целом. Это может объясняться тем, что организация опирается на коллектив, от которого ожидается целостное сосуществование и функционирование как единого организма.
На данный момент основная цель поисков в управлении человеческими ресурсами компаний по всему миру - обеспечение максимальной эффективности труда, однако эта проблема не решена до конца. В сложившейся ситуации особенно важно обратить внимание на методику управления персоналом в различных странах мира, начав с первой ступени: методов и технологий найма персонала, для возможной передачи опыта и оценки эффективности каждого из типов кадрового менеджмента.
В данной работе я хочу остановиться на особенностях приема на работу людей для восполнения недостатка трудовых ресурсов в странах Западной Европы, США, Японии и России.
Кроме того, тема набора и отбора персонала в различных странах мира актуальна и интересна еще и тем, что отбор персонала и последующая его адаптация и механизмы мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.
Данная тема является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Разработана масса методик и технологий по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.В. Травин и др., из зарубежных наиболее выделяются А.Маслоу, Ф.Герцберг, У.Г.Оучи и др.
Цель данной работы - изучение и анализ методик набора отбора персонала, применение их на практике, особенности найма в различных странах мира. Для этого необходимо, прежде всего, рассмотреть теоретическую часть - понятия набора и отбора кадров, затем обратиться непосредственно к существующим методам и технологиям набора и отбора персонала в различных странах мира, провести сравнительную характеристику.
1. Теоретические основы набора и отбора персонала
1.1 Набор кадров как создание резерва потенциальных кандидатов на вакантную должность
Набор персонала заключается в создании резерва потенциальных кандидатов на вакантные должности, из которого компания в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору персонала определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При всем при этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Набор обычно ведут из внутренних и внешних источников. К источникам внешнего набора персонала относят публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к кадровым агентствам и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые компании приглашают людей подавать в отдел кадров заявления на возможные, появившиеся в будущем вакансии.
Большинство компаний по всему миру все-таки предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Так продвижение по службе своих работников обходится руководству дешевле. Кроме того, это повышает заинтересованность кандидатов, улучшает моральный климат в коллективе и усиливает привязанность работников к фирме, работники будут заинтересованы в более производительном труде.
Помимо положительных сторон при подходе к решению проблемы набора персонала исключительно за счет внутренних резервов компаний, есть недостаток, проявляющийся в том, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Наиболее популярным методом набора кадров за счет внутренних резервов является рассылка подробной информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Нередко встречаются компании, которые практикуют уведомление всех своих работников о любой открывающейся вакансии, что дает тем возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Отличным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
1.2 Технологии и источники набора кадров
Когда какой-либо человек приходит в компанию с просьбой о приеме на работу, он попадает в попечение отдела кадров (на крупных предприятиях) или менеджера по персоналу (в небольших организациях). Это первый этап приема на работу - этап встречи. Претендента снабжают необходимым бланком заявления и достаточно подробно рассказывают об условиях приема на работу, о деятельности самого предприятии, и о будущей должности, на которую заявитель претендует.
Исходя из необходимости компании в принятии новых работников, руководство сталкивается с 2 проблемами: где искать потенциальных работников и как известить кандидатов об имеющихся в компании свободных рабочих местах.
Существует 2 вида источников набора кадров: внутренний (складывающийся из работников предприятия) и внешний (складывающийся из людей, до этого никак не связанных с компанией).
Внутренние источники. Внутренние источники набора находят отражение в извещении внутри компании о вакантных должностях. Компании часто используют этот метод набора, продвигая старых работников по служебной лестнице.
Внешние источники. Существует множество внешних источников набора кадров, но руководство компаний зачастую использует лишь небольшое их количество. Могут использоваться такие источники, как: публикация объявлений, организация ярмарок вакансий (в основном, в крупных компаниях), услуги различных агентств по найму, набор из учебных заведений и т.д.
Что касается размещения объявлений для ищущих работу людей в СМИ, то для публикации подобных объявлений можно использовать интернет, специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.
Кадровые агентства. В настоящее время высокая активность проявляется в действии Государственной службы занятости, но стоит отметить, что наряду с ней, создается большое количество частных агентств по найму персонала. Как показывает опыт, это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.
Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, компания посылает в различные учебные заведения работника, так называемого «вербовщика», который проводит беседы с кандидатами, одновременно подробно описывая им деятельность своей организации. После таких предварительных бесед «вербовщик» предлагает выбранным кандидатам нанести визит в компанию в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.
1.3 Отбор кадров как отбор лучших из резерва, созданного при наборе
Следующий этап в управлении планированием кадров заключается в отборе руководством компании наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев стоит выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на уровне полученного кандидатом образования, его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы и личных качествах.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации о кандидате, требующейся для принятия решения в процессе отбора, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Коротко ознакомимся с каждым из них:
. Испытания обычно помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Одним из видов отборочных испытаний предусматривается измерение способности выполнения задач, связанных с будущей работой. В качестве примера можно привести демонстрацию умения работать на станке, в компьютерной программе и т.д. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик кандидата, например, уровня интеллекта, проявленную заинтересованность, уверенность в себе, откровенность, стрессоустойчивость и т.д.
Бланки различных заявлений, анкет и т.д. также находят успешное применение в качестве измерителей уровня квалификации работника для сравнительной его оценки. Например, информация, которую необходимо указать в анкете о стаже, зарплате с предыдущего места работы, уровне образования, хобби и т.д., также можно использовать для отбора кандидатов, чтобы отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
. Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы в США. «Ай ти энд ТИ» являлась первой частной компанией в Америке, которая использовала центр для отбора руководящих кадров и просто коммерческих работников. В данное время существует множество компаний, одними из самых известных среди них являются «Дженерал электрик» и «Ай Би Эм», которые используют центры оценки для отбора кандидатов.
В таких центрах оценивают способность кандидатов на должность к выполнению различных задач методами моделирования. Например, используют известное упражнение «в корзине для бумаг». Ставят кандидата на руководящую роль в гипотетическую компанию. В течение 3 часов он должен принимать решения, соответствующие его должности, проводящие испытание, смотрят на то, как он реагирует на различную информацию.
Другим не менее известным методом является имитация собрания организации без председателя.
Также центы оценки используют и такие методы как: устные доклады для группы слушателей, исполнение заданной роли, выполнение различных психологических тестов, IQ-тесты, официальные интервью.
Хоть и по результатам исследований, центры оценки являются отличным средством для отбора, оценки и прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они дороги и обычно используются только крупными преуспевающими компаниями по всему миру.
. Собеседования. Этот метод отбора кадров широко используется в настоящее время. Даже рядовых работников неуправленческого состава редко когда принимают на работу без проведенного собеседования. В отборе руководителя, тем более высокого ранга, может потребоваться десятки собеседований, которые порой занимают несколько месяцев.
Прежде чем приступить к какому-либо собеседованию, следует составить необходимую программу, зависящую от числа кандидатов на вакантную должность, места проведения и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в совокупности) будут использованы.
Только после того, как составлена данная программа, менеджерами получены рекомендации как личные, так и с прошлых мест работы, приглашены все кандидаты, можно приступать к самому процессу собеседования. Второй этап собеседований представляет собой разработанную систему оценок кандидатов, включающую аналитические таблицы, в которых записываются имена претендентов на должность и ключевые требования к ним. Далее напротив имени каждого ставится оценка по соответствующим признакам.
Однако существуют и недостатки роли собеседований в качестве инструмента отбора кадров. Основу их составляют эмоциональная и психологическая составляющие. Таких примеров множество, но в качестве основного приведу тенденцию принятия решения о кандидате, основывающуюся на первом впечатлении, без учета сказанного в основной части собеседования.
1.4 Технологии и критерии отбора кадров
В процессе отбора персонала в малых фирмах, где не предусмотрено как такового кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В крупных и средних компаниях в решение по отбору будущий начальник работника и менеджер по найму.
Критерии отбора. Менеджерам критерии отбора следует формировать таким образом, чтобы они характеризовали работника всесторонне: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества.
Конечно, есть и «эталонные» характеристики требований по каждому критерию, которые разрабатываются исходя из данных освободивших свое место в данной компании работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Процесс отбора состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти кандидатам. На каждой ступени отсеивается часть претендентов на должность, или же возможен вариант, когда они сами отказываются от процедуры. Компании в большинстве случаев используют не все ступени - все зависит от характера вакантного места. Ступени отбора бывают следующими:
. Предварительная беседа с кандидатом. Зачастую с кандидатом беседует уполномоченный специалист отдела кадров. Практически на каждом предприятии существуют некоторые общие правила беседы, направленные на подробное выяснение, к примеру, образования, полученного претендентом, оценку его внешнего вида и доминирующих личностных качеств.
. Заявление автобиографической анкеты. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и вопросы должны быть связаны с информацией, влияющей на производительность будущей работы заявителя. Для того, чтобы данная ступень при отборе была эффективной, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с «эталонными» критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
. Беседа по найму. Беседа по найму преследует своей целью рассмотрение кандидата на предмет принятия на вакантную должность. Происходит это в виде обмена информацией в форме обычно заранее подготовленных вопросов менеджера и ситуационных ответов кандидата.
| 1179 |
| Функции трудового права |