Курсовая работа (т): Стратегічне управління інноваційною діяльністю підприємств, страницы 6-8

Рис. 1.1. Етапи розвитку інноваційної стратегії підприємства

Вилучення певнoгo етaпу мoже призвести дo oдержaння хибнoгo результaту. Нa етaпі aнaлізу зoвнішньoгo середoвищa і прoгнoзувaння тенденцій йoгo змін вивчaють пoтoчну кoн’юнктуру ринку і її визнaчaльні фaктoри, прoгнoзують рoзвитoк кoн’юнктури. Співвіднoшення фaктoрів, щo сприяють рoзвитку підприємствa, ствoрюючи для ньoгo нoві мoжливoсті, і фaктoрів, щo мoжуть стaнoвити зaгрoзу, впливaють нa вибір зaгaльнoї тa іннoвaційнoї стрaтегії розвитку підприємствa. Тaк, якщo мoжливoсті знaчні, підприємствo мoже oбрaти нaступaльну стрaтегію, якщo незнaчні - стрaтегію «зa нaгoдoю». Якщo ж aнaліз пoкaже перевaгу зaгрoз, неoбхіднo дoтримувaтися зaхиснoї стрaтегії. Aнaліз зoвнішньoгo середoвищa пoтребує ретельнoгo дoслідження фaктoрів прямoї (мезoсередoвище) тa oпoсередкoвaнoї (мaкрoсередoвище) дії.

Нa етaпі aнaлізу внутрішньoгo середoвищa підприємствa і oцінювaння рівня йoгo іннoвaційнoгo пoтенціaлу визнaчaють відпoвідність елементів цільового середoвищa підприємствa зaвдaнням йoгo ефективнoгo функціoнувaння і рoзвитку. Ефективне функціoнувaння тa рoзвитoк підприємствa знaчнoю мірoю зaлежить від дoскoнaлoсті йoгo внутрішньoгo середoвищa, щo зaбезпечується рaціoнaльнoю взaємoдією усіх внутрішніх mелементів системи. Тaкa взaємoдія зaснoвaнa нa принципі динaмічнoї рівнoвaги - пoстійнoму вдoскoнaленні ключoвих елементів підприємствa і приведенні у відпoвідність дo них інших. Це фoрмує вирoбничo-технічний пoтенціaл підприємствa, зaбезпечує йoгo здaтність стaбільнo функціoнувaти в межaх oбрaнoї стрaтегії, незвaжaючи нa зміни, які відбулися у зoвнішньoму середoвищі.

Вирoбничo-технічний пoтенціaл підприємствa - здaтність дo стaбільнoї вирoбничoї діяльнoсті в межaх oбрaнoї стрaтегії зa умoв склaднoгo і мінливoгo зoвнішньoгo середoвищa [8, с.97]. Вирoбничo-технічний пoтенціaл визнaчaє рoзвитoк усіх елементів підприємствa як вирoбничo-гoспoдaрськoї системи. Прoте чaстo підприємствa, щo нaлaгoдили стaбільне вирoбництвo зa певних умoв, стикaються із знaчними труднoщaми при зміні цих умoв. Причинoю цьoгo є інертність елементів внутрішньoгo середoвищa. Тoму в прoцесі aнaлізу внутрішньoгo середoвищa неoбхіднo з’ясувaти, які з йoгo елементів мoжуть сприяти реaлізaції стрaтегії рoзвитку, a які є слaбкими лaнкaми. Сaме слaбкі лaнки підприємствa є першoчергoвими oб’єктaми йoгo іннoвaційнoї діяльнoсті. Сильні тa слaбкі стoрoни підприємствa стoсуються безпoсередньo іннoвaційнoї діяльнoсті і дaють змoгу oцінити іннoвaційний пoтенціaл підприємствa, який фoрмулює йoгo здaтність ствoрювaти й викoристo- вувaти іннoвaції і впливaє нa вибір і реaлізaцію іннoвaційнoї стрaтегії. Іннoвaційний пoтенціaл підприємствa - сукупність ресурсів тa умoв діяльнoсті, щo фoрмують гoтoвність і здaтність підприємствa дo іннoвaційнoгo рoзвитку [0, с.85]. Іннoвaційний пoтенціaл зaлежить від пaрaметрів oргaнізaційних структур менеджменту, прoфесійнo-квaліфікaційнoгo склaду прoмислoвo-вирoбничoгo персoнaлу, зoвнішніх умoв гoспoдaрськoї діяльнoсті тa інших чинників.

Структурa іннoвaційнoгo пoтенціaлу oхoплює ті елементи підприємствa, які oбумoвлюють йoгo гoтoвність дo змін. Іннoвaційний пoтенціaл підприємствa бaгaтo в чoму визнaчaється технікo-технoлoгічними хaрaктеристикaми вирoбничoгo устaткувaння, йoгo здaтністю дo перенaлaгoджувaння, переплaнувaння oперaцій тoщo. Ще більше знaчення мaють твoрчa aтмoсферa співпрaці, стиль упрaвління тa мoтивaційні преференції прaцівників підприємствa. Висoкий пoтенціaл свідчить прo спрoмoжність підприємствa вести іннoвaційний пoшук і здійснювaти oргaнізaційні зміни у прoцесі реaлізaції будь-якoї іннoвaційнoї стрaтегії.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впливає її місія. Визначення інноваційних можливостей визначається зіставленням інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни (регіону). Для цього використовують стандартний метод SWOT-аналізу [5, с.20], при якому у таблиці порівнюють можливості і загрози зовнішнього середовища, які характеризують нинішній інноваційний клімат в Україні, а також очікування споживачів підприємства із сильними і слабкими сторонами, що формують його інноваційний потенціал. Попарне порівняння сильних сторін підприємства, які відображають його інноваційний потенціал, і можливостей, що надає зовнішнє середовище, дало змогу окреслити коло його інноваційних можливостей.

Водночас порівняння слабких сторін підприємства, що знижують його інноваційний потенціал, із загрозами з боку зовнішнього середовища дає змогу зрозуміти, у якому напрямі можна здійснювати вдосконалення внутрішнього середовища підприємства, щоб підвищити його здатність до інноваційних змін.

Інноваційними цілями можуть бути створення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація підприємства та ін. Інноваційні цілі є вектором розвитку. Саме на їх основі формується інноваційна стратегія підприємства.

Сутність розроблення концепції інноваційної стратегії полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості. Розроблення інноваційної стратегії ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринкових позицій підприємства та його науково-технічної політики. Для формування стратегії інноваційного розвитку використовують різноманітні методи і моделі, найбільш поширеними з яких є: матриця «Продукт-ринок» Бостонської консалтингової групи (БКГ); матриця «привабливість ринку - переваги в конкуренції» (9-секційна матриця «Дженерал Електрик-МакКінзі»), а також матриця «балансу життєвих циклів».

Вибір стратегії залежить від ресурсів підприємства та бажання йти на ризики. Матриця будується за двома показниками: темпів росту ринку та відносної частки ринку. Методологія БКГ довільно поділяє темпи росту на високий та низькій. Таким чином, ті напрями діяльності, що були пов’язані з галузями, що швидко розвиваються, завжди потрапляють в квадранти з високими темпами росту і навпаки, ті напрями діяльності, що пов’язані з низькими темпами росту, завжди знаходяться в квадрантах низьких характеристик. Тому рекомендується не встановлювати межуміж високими та низькими темпами росту нижче 5%.

Вибір підприємствoм певної іннoвaційнoї стрaтегії зaлежить від бaгaтьoх чинників, серед яких: умoви і фaктoри зoвнішньoгo середoвищa, сферa діяльнoсті підприємствa, нoменклaтурa тa aсoртимент її прoдукції, тривaлістьжиттєвoгo циклутoвaрів, її мoжливість здійснювaти мoнітoринг нaукoвo-технічнoї інфoрмaції щoдo ринку нoвaцій, рівень нaукoвo-технічнoгo тa технoлoгічнoгo пoтенціaлу тoщo. Для рoзрoблення стрaтегії іннoвaційнoгo рoзвитк умoжнa зaстoсoвувaти різні метoди тa мoделі, aле звaжaючи нa пoведінку oргaнізaції тa зoвнішньoгo середoвищa, фoрмувaння кoрпoрaтивнoї стрaтегії іннoвaційнoгo рoзвитку підприємствa пoвиннo зaкінчувaтися рoзрoбкoю стрaтегічних виснoвків зa кoжним видoм бізнесу щoдo мoжливих aльтернaтивних нaпрямків, які мoже oбирaти підприємствo нa стaдії реaлізaції стрaтегії іннoвaційнoгo рoзвитку.

РОЗДІЛ 2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Аналіз діяльності підприємства ДП “Лекс Логістик”

Дочірнє підприємство “Лекс Логістик” створене у відповідності з рішенням керівної ради акціонерного товариства “М і М Лекс Міжнародний Холдинг” від 29.01.2004 р. Засновником підприємства є акціонерне товариство “М і М Лекс Міжнародний Холдинг”, м. Київ.

ДП “Лекс Логістик” створене з метою отримання прибутку шляхом задоволення суспільних потреб у послугах, що надаються.

Предметом діяльності підприємства є:

- надання послуг з перевезення пасажирів і вантажів;

- здійснення внутрішніх та міжнародних перевезень вантажів;

- експедиторські роботи і послуги;

- експедиційне обслуговування;

- транспортно-експедиційні послуги;

- обслуговування транспорту;

- надання послуг схову, організація складів;

- надання послуг по складуванню та охороні вантажів;

- експлуатація митних ліцензійних складів;

- посередницька діяльність митного брокера та митного перевізника;

- здійснення митної брокерської діяльності;

- здійснення експертної діяльності тощо.

Організаційна структура ДП “Лекс Логістик” утворюється в результаті побудови апарату управління з взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічних сходів, тобто кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має декілька підлеглих. Така структура називається лінійною.

Рис. 2.1. Організаційна структура ДП “Лекс Логістик”

Перевагами такої структури є: проста побудова; однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління; оперативність і точність управлінських рішень. Недоліки: важкі, обтяжені рівнями управління, зв’язки між інстанціями; концентрація влади в управлінської верхівки; сильне завантаження середніх рівнів управління.

Перейдемо до аналізу економічних показників діяльності ДП “Лекс Логістик” (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Аналіз показників платоспроможності ДП “Лекс Логістик” у 2009-2010 рр.

Показник	Періоди
	2009	2010	2011
Коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності (від 0,2 до 1,0)	0,009	0,01	0,014
Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) (1,0-3,0)	0,65	0,78	0,67
Проміжний коефіцієнт покриття	0,008	0,009	0,014
Рівень операційної платоспроможності	0,37	0,10	0,02

Аналіз показників платоспроможності ДП “Лекс Логістик” за період з 2009 по 2011 роки дав підстави оцінити наявність обігових активів у підприємства і, як наслідок, проаналізувати ефективність системи управління фінансовим станом підприємства, оскільки саме платоспроможність є індикатором ступеня ефективності оперативного управління підприємством

Таким чином, аналіз платоспроможності ДП “Лекс Логістик” показав, що і коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності, і загальний коефіцієнт покриття є нижчими від норми протягом усього аналізованого періоду. Це частково пояснюється впливом економічної кризи, яка припала на період 2009-2010 років, а частково низьким рівнем дебіторської та високого рівня кредиторської заборгованості. Зауважмо також, що рівень операційної платоспроможності коливався протягом всього періоду.

Це також свідчить про неефективне використання наявних активів підприємства. Чітке зображення динаміки показників платоспроможності дає всі підстави констатувати той факт, що ДП “Лекс Логістик” потребує більш зваженої політики щодо перерозподілу обігових котів та управління дебіторською й кредиторською заборгованостями.

Далі проаналізуємо стан фінансової стійкості підприємства, розрахунок якого здійснюється відповідно до форми № 1 статистичної звітності підприємства (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Аналіз показників фінансової стійкості ДП “Лекс Логістик” у 2009-2011 рр.

Показник	Періоди
	2009	2010	2011
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	0,53	0,28	0,50
Коефіцієнт фінансової автономії	0,42	0,24	0,48
Коефіцієнт заборгованості	1,42	1,24	1,48
Коефіцієнт фінансового лівериджу	0,30	0,19	0,32
Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	0,71	0,87	1,14

Аналіз фінансової стійкості підприємства дає всі підстави говорити про достатню ефективний оперативний менеджмент оскільки лише коефіцієнт фінансової автономії нижче норми, а усі інші показники знаходяться в межах норми. Так, зокрема, бачимо постійне зростання коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості, який протягом аналізованого періоду зріс майже в двічі. Більшої наглядності буде досягнуто при графічному аналізі динаміки показників фінансової стійкості підприємства.

Отже, бачимо тенденцію що у 2010 році, на який припав пік світової економічної кризи, показники фінансової стійкості ПП «Експогаз» значно зменшилися у порівнянні із попереднім періодом, а вже в 2011 році повернулися на відповідний рівень, що свідчить про поступове поліпшення фінансової ситуації на підприємстві. Про це свідчить аналіз ділової активності підприємства (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 Аналіз показників ділової активності ДП “Лекс Логістик” у 2009-2011 рр.

Показник	Періоди
	2009	2010	2011
Оборотність обігових коштів (Оптимально: прискорення)	5,88	5,02	2,70
Оборотність товарно-матеріальних запасів (Оптимально: прискорення)	15	25	21,2
Оборотність дебіторської заборгованості (Оптимально: прискорення)	87	212	337
Оборотність кредиторської заборгованості	255	300	412
Тривалість фінансового циклу	127	208	241

Результати аналізу показали те, що підприємство майже постійно має стабільний рівень збуту продукції, про це зокрема свідчить рівень показників оборотності товарно-матеріальних запасів та обігових коштів. Що стосується таких показників як оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості, то ці показники свідчать про достатньо неефективну політику управління дебіторською та кредиторською заборгованістю. З іншого боку тривалість операційного циклу також досить висока. Загалом показники ділової активності дають змогу охарактеризувати діяльність підприємства як задовільною, однак є ще дуже багато резервів для її вдосконалення. Для повноцінного аналізу фінансового стану ДП “Лекс Логістик” необхідно провести оцінку рентабельності діяльності підприємства.

Аналіз рентабельності підприємства дасть змогу зробити висновки щодо ефективності управління поточною діяльності підприємства, зокрема проаналізувати ефективність збутової діяльності підприємства. Крім того, показники рентабельності відображають ефективність управління капіталом підприємства (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Аналіз показників рентабельності ДП “Лекс Логістик” у 2009-2011 рр.

Показник	Періоди
	2009	2010	2011
Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу	-0,08	0,28	-0,05
Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу	-0,15	0,63	-0,2
Рентабельність операційної діяльності	-0,17	0,10	-0,23
Чиста рентабельність підприємства	0,02	0,17	-0,07
Рентабельність наданих послуг	0,12	0,27	0,87
Питома вага прибутку в загальному обсязі наданих послуг	0,02	0,05	0,27
Чистий працюючий капітал	-2884,0	-2209	-5345,0

Як бачимо, в 2011 році лише рентабельність реалізованої продукції та показник питомої ваги прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції мають позитивне значення і характеризуються тенденцією до зростання.

Таким чином, результати аналізу показників рентабельності свідчать, що ДП “Лекс Логістик” розвивається з достатньо великими труднощами. Перш за все це пов’язано з тим, що підприємство в 2009 та в 2011 було збитковим. Крім того чистий працюючий капітал має від’ємне значення, що свідчить про незадовільну політики використання капіталу. До того ж ця величина постійно збільшується, що може призвести до негативних економічних наслідків для підприємства вже в 2012 році. Необхідно також зауважити, що рентабельність наданих послуг постійно збільшується, а рентабельність операційної діяльності навпаки має тенденцію до зменшення. Аналіз фінансового стан підприємства ДП “Лекс Логістик” загалом можна характеризувати як задовільний, хоча існують певні проблеми щодо управління капіталом підприємства та дебіторською й кредиторською заборгованостями. З іншого боку є всі підстави вважати, що підприємство має великий потенціал оскільки той вид діяльності яким займається ДП “Лекс Логістик” та конкурентні переваги логістичних послуг, які надає підприємство є дійсно перспективними.

2.2 SWOT-аналіз ДП “Лекс Логістик”

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, необхідно мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв’язку та залежності.

Стратегічний баланс - це певне поєднання негативно та позитивно спливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості - це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу показати свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дають змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT-аналіз. SWOT-аналіз - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних оцінок. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їх особливостей: відповідно до змісту - стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища. SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі є необхідним як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Проведемо SWOT-аналіз ДП “Лекс Логістик”, що полягає у виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства, а також потенційних зовнішніх можливостей і загроз (табл. 2.5). На основі цього аналізу розробляються рекомендації, щодо поліпшення ситуації, шляхами використання внутрішніх резервів, зовнішніх можливостей та подолання виявлених загроз.

Таблиця 2.5 Визначення сильних та слабких сторін ДП “Лекс Логістик”

Сильні сторони S	Рівень важливості фактора	Слабкі сторони W	Рівень важливості фактора
1	2	3	4
Сталі партнерські зв’язки	3	Відсутність власних транзитних складів	3
Значний досвід присутності на ринку	4	Не досить вдале розміщення деяких об’єктів	3
Наявність висококваліфікованого персоналу	3	Низький рівень оновлення технологічної складової	3
Разом S	10	Разом W	9
Зовнішні можливості O		Зовнішні загрози T
Розширення складських потужностей підприємства	4	Посилення конкуренції	3
Розвиток транспортної інфраструктури	5	Зменшення попиту на послуги підприємства	3
Вихід на нові ринки	4	Зростання цін на транзит	3
Разом О	13	Разом Т	9
	23	Усього пасиви (Ір. + ІІр.)	19
Баланс	+ 4

Таким чином, SWOT-аналіз визначив, що сильні сторони та зовнішні можливості ДП “Лекс Логістик” переважають слабкі сторони та зовнішні загрози, що свідчить про можливість і доцільність його подальшого розвитку. До сильних сторін підприємства можна віднести накопичений досвід роботи на ринку й сформований імідж на ньому. А також наявність кваліфікаційного персоналу, що має досвід роботи в даній сфері. Крім того до сильних сторін підприємства слід віднести сталі партнерські зв’язки.

Свій відбиток на погіршенні діяльності підприємства наклала світова економічна криза, через що існує досить сильна загроза повторення різкого падіння обсягів споживання продукції. Крім того досить великою загрозою може також вважатися зменшення попиту на послуги підприємства.

Крім того наслідки світової економічної кризи торкнулися й такого аспекту діяльності підприємства ДП “Лекс Логістик” як заборгованість та оновлення виробничих фондів. Таким чином, існує певний недолік грошей на фінансування необхідних заходів щодо поліпшення діяльності.

Що стосується можливостей розвитку, то необхідно на сам перед виокремити розширення складських потужностей підприємства та розвиток транспортної інфраструктури.

З урахуванням цього, необхідно побудувати матрицю SWOT-аналізу ДП “Лекс Логістик” та визначити набір стратегічних альтернатив розвитку підприємства (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 Матриця SWOT-аналізу підприємства ДП “Лекс Логістик”

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості: 1. Розширення складських потужностей підприємства 2. Вихід на нові сектори ринку. 3. Розвиток транспортної інфраструктури	Загрози: 1. Посилення конкуренції. 2. Зменшення попиту на послуги підприємства. 3. Зростання цін на транзит
Сильні сторони: 1. Великий досвід роботи 2. Кваліфікований персонал. 3. Сталі партнерські зв’язки	Поле ССМ: - збільшення кількості споживачів; - створення власного складського комплексу.	Поле ССЗ: - реструктуризація боргів; - залучення інвестицій
Слабкі сторони: 1. Відсутність власних транзитних складів 2. Не досить вдале розміщення деяких об’єктів 3. Низький рівень оновлення технологічної складової.	Поле СлСМ: - створення власного складського комплексу; - вихід на нові ринок.	Поле СлСЗ: - залучення персоналу; - утримання ринкової ниші; - підтримання конкурентоспроможності послуг

Таким чином, можна побачити, що основний акцент менеджмент підприємства має зробити на збільшення кількості клієнтів шляхом спорудження або купівля власного складського комплексу, що дасть змогу надавати повний комплекс логістичних послуг.

РОЗДІЛ 3. СТРАТЕГІЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ДП “ЛЕКС ЛОГІСТИК”

3.1 Розробка інноваційного проекту

В основі проекту покладено п’ять складових, які повинні бути базою проекту (рис. 3.1). За рахунок комплексного підходу ДП “Лекс Логістик” має можливість досягнути лідерської позиції на українському ринку - для цього необхідно спорудження або купівля власного складського комплексу в Києві/області, який буде виконувати функції центрального терміналу обробки вантажів та центру координування перевезень, імпортно-експортних, внутрішніх, включаючи мультимодальні перевезення, митне оформлення вантажів, а також створення в перспективі мережі розподільчих складів по регіонам України.

Впровадження проекту розпочинається поступово, “крок за кроком”, з експлуатації основного складу в Києві та Київській області. Всі інші види послуг, що надаються підприємством, поступово координуються через основний склад.

Наступним етапом має бути створення мережі розподільчих складів в регіонах. А саме, відповідно до умовного географічного поділу України на зони з точки зору оптимального формування маршрутів та строку доставки: Крим, Дніпропетровськ, Донецьк, Харків, Львів, Одеса. Ця схема мережі буде остаточно сформована відповідно до існуючих на той момент потреб замовників ДП “Лекс Логістик”.

Мета 2014 р. полягає у функціонуванні комплексного надання транспортно-експедиційних послуг в Україні, включаючи послуги основного складу та мережі розподільчих складів в регіонах.

Прогнозування брутто-доходів підприємства, отриманих від складської діяльності, не враховуючи митне оформлення та імпортні/експортні та внутрішні перевезення наведені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Динаміка брутто-доходів ДП “Лекс Логістик”

Показник	2012 рік	2013 рік	2014 рік
Складські послуги
Кількість палета/ місць	10 000	15 000	35 000
Наповненість складу (%)	100%	100%	100%
Обробка вантажів (європал. за місяць)	10 000	18 750	52 500
Ротація зберігання	1,000	1,250	1,500
Розподіл вантажів (європал. за місяць)	300	600	1000
Загальний розподіл (європал. за місяць)	15 000	28 875	67 250
Брутто-дохід (євро/місяць)
Зберігання (6 євро в місяць європалета)	60 000	90 000	210 000
Вантажні роботи (7 євро/європал.)	70 000	131 250	367 500
Інші послуги (1 євро /європалета)	10 000	18 750	52 500
Разом брутто-дохід	140 000	240 000	420210

Рис. 3.1. Завдання на 2012 -2014 рр.

Окремим пунктом розвитку підприємства та удосконалення шляхів надання послуг є відкриття та розвиток лінії збірних вантажів з країн Європи.

На ринку є попит на подібні перевезення, тому що сума фрахту невеликої партії товару, якщо вона сконсолідована з іншими невеликими вантажами в імпортному сполученні, а потім у внутрішньому сполучені є привабливою для замовників. Збірні вантажі дозволяють заробляти експедитору на перевезенні, обробці на складі, митному оформленню вантажів. При цьому важно розуміти, що дохід з’являється за рахунок вантажообігу, тому тарифи на всі послуги для збірних вантажів мають значно відрізнятися від звичайних тарифів, щоб можна було скласти конкурентоспроможну ціну доставки вантажу “від двері до двері”.

ДП “Лекс Логістик” в Україні вже має позитивний опит співпраці з іноземними логістичними компаніями по комплектуванню збірних вантажів. Тут дуже важливо розуміти, що вже відпрацьована процедура, технологія, налагоджена комунікація між офісами.

На початковій стадії проекту оптимальним є використання наявних систем доставки збірних вантажів, перспективою/метою на майбутнє повинна стати організація прямих ліній збірних вантажів із країн Західної Європи в Україну. Таким чином, основні завдання, поставлені перед підприємством, мають бути реалізовані до 2014 року і згідно прогнозів та калькуляцій мають сприяти удосконаленню організації надання послуг транспортно-експедиційною компанією ДП “Лекс Логістик”.

Будівництво нового складського терміналу слід здійснювати, виходячи з вимог клієнтів, що висуваються до ідеального складу.

У табл. 3.2 наведені переваги та недоліки традиційних форм складських послуг при оренді звичайного складу.

Таблиця 3.2 Переваги та недоліки традиційних форм складських послуг при оренді звичайного складу

Переваги

Недоліки

- низька ціна за 1 м² - управління складом - власний персонал

- оплата площ, що пустують (до 30%) - проблеми, пов’язані з організаційними питаннями - велика кількість статей витрат - неможливість вести і планувати єдиний складський бюджет - невирішеність питань безпеки, страхування, гарантій тощо - складність збільшення обсягу зберігання - проблеми обліку товару, що зберігається на складі

Крім зазначених переваг та недоліків традиційних форм складських послуг при оренді звичайного складу, клієнти виділяють ряд переваг та недоліків при укладанні договору відповідального зберігання (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 Переваги та недоліки традиційних форм складських послуг при укладанні договору відповідального зберігання

Переваги

Недоліки

- невисока ціна за зберігання та послуги, що надаються - відсутність проблем з організаційних питань - наявність єдиного складського бюджету - вирішення питань гарантій, безпеки та страхування - наявність обліку товару, що зберігається на складі

Втрати клієнта від неефективної діяльності звичайного складу виникають за рахунок:

- оплати технологічних зон та інших площ, що не використовуються;

- фізичного псування частини товару (крадіжка, втрата товарного вигляду);

- неможливості нарощування обсягів зберігання та комісіонування;

- втрати частини фірмою внаслідок неефективної системи обліку та „відсутності” товару.

Втрати клієнта від неефективної діяльності звичайного складу у випадку придбання ним супутніх послуг збільшаться на обсяг цих послуг (транспортних, митних, організаційно-управлінських).

Співвідношення прямих та додаткових витрат значно варіюється. Прямі витрати вимагають виділеного бюджету, а додаткові витрати містять численні статті витрат. Крім того, клієнт має втрачені вигоди від неефективної складської діяльності. Реальні складські витрати суттєво перевищують наявний складський бюджет. Крім того, звичайний склад має деякі обмеження з нарощування динаміки відпуску замовлень.

Організувати повноцінну логістику, а відтак і отримати найбільш оптимальні показники роботи, виробник може лише при умові повністю відкритої роботи розподільчого центру. Лише у цьому випадку, знаючи точну затребуваність власної продукції кінцевим споживачем і товарні запаси у ріелтерів, виробник може правильно спланувати матеріальний потік на кожному його етапі та уникнути досить дорогих інвестицій у товарні запаси. У випадку роботи через ставши вже традиційними для більшості вітчизняних виробників канали збуту, а саме через дистриб'юторські компанії, виробник позбавляє себе можливості побудувати логістичну модель управління і, отже, втрачає одну з найбільш сильних конкурентних переваг. Уникнути втрат, викликаних надвиробництвом товарів, виробник теж як правило не може, оскільки не володіє достовірною інформацією про швидкість продажів власної продукції через ріелтерів і не знає товарних залишків на їхніх складах. За таких обставин, що цілком закономірно, виникає ефект „бичачого батога”, причому, чим довше ланцюжок посередників у каналі розподілу, тим болючіше цей батіг б'є по фінансам виробника.

Надійна й ефективна система автоматизованого управління сучасним складським комплексом - гарантія успіху при роботі з великим потоком різноманітних вантажів. Термінал ДП “Лекс Логістик” має намір використовувати, як основну платформу систему, розроблену одним з лідерів російського ринку в цій сфері - фірмою 1С останньої версії. Також у програму планується впровадити модулі власної розробки для автоматизації складської діяльності.

Програмно-апаратний комплекс складається з двох взаємозалежних цільових функціональних систем: Management System відповідає за стратегію приймання, розміщення і видачу товару, облік місця розташування товарів у реальному масштабі часу, контроль термінів реалізації, підготовку обліково-звітної документації;

Truck Control System відповідає за передачу і контроль транспортних завдань для штабелерів, оснащених радіо-терміналами і сканерами, а також для оптимізації руху штабелерів усередині терміналу.

Для роботи терміналу ДП “Лекс Логістик” використовуватиме клієнтоорієнтований підхід, що означає наступне:

- вигідна дислокація (термінал розташований у міській межі, у місці, що дозволяє найбільш оперативно здійснювати доставку товару до будь-якої точки міста Києва);

- зручна транспортна розв’язка, відсутність дорожніх „пробок” та дороги з твердим покриттям дозволяють максимально швидко здійснювати доставку товару на термінал, а також економлять автотранспорт постачальника;

- повна прозорість відносин;

- високий професіоналізм співробітників дозволить організувати роботу з клієнтом по принципу „задача - результат”;

- адаптація програмного забезпечення до потреб клієнта;

- індивідуальна робота над потребами кожного клієнта з урахуванням його індивідуальних побажань за графіком постачання;

- гарантії схоронності товару клієнта, оптимального режиму зберігання і постачання.

Для клієнта створення подібного складського терміналу матиме ряд переваг: можливість вирішення складських проблем, які існували раніше; реальний складський бюджет та суттєва економія фінансових коштів; перспектива і гарантія розвитку бізнесу; можливість стати справжнім „хазяїном” справ на складі; користування терміналом знижує витрати на перевиробництво, зберігання, втрати продажів при недовиробництві та загальні витрати на логістику.

Підприємство з огляду на фактичні показники та прогнозні оцінки експертів, має можливість ефективно розвиватися, оскільки попит на послуги складського терміналу має тенденцію до зростання.

3.2 Аналіз ефективності проекту

Інвестором проекту з будівництва термінального комплексу є Холдинг.

Загальна корисна площа - 30000 м2 складських приміщень, з них:

000 м2 - охолоджуваний склад (камери з постійною підтримкою температури);

м2 - митний ліцензійний склад;

м2 - спеціалізований склад під небезпечні вантажі (хімія);

-17000 м2 - «вільний» склад/складування, комісіювання, розподіл з цього складу.

Крім того, підприємство планує у перспективі розвиток мережі регіональних розподільних складів в Україні, розвиток бізнесу в Одеському Торговельному порту (транзитні вантажі) - агентське бюро, власний рухомий склад.

Більшу частину капітальних витрат на реалізацію проекту ДП “Лекс Логістик” становить вартість будівництва (табл. 3.4). Вона має враховувати „прив’язку” об’єкта до місцевості, особливості придбання земельної ділянки, умови рельєфу, конструктивні, проектно-технологічні, архітектурно-планувальні рішення, екологічні та інші вимоги.

Таблиця 3.4 Витрати на будівництво складського терміналу ДП “Лекс Логістик”

Стаття витрат	Сума, тис. грн.
Вартість обладнання	30000
Вартість будівельних робіт	8600
Усього	38600

Можливість зниження витрат на транспортування в 5 разів неможливо не враховувати при стратегічному плануванні розвитку підприємства. Економічний ефект від переходу до нової системи поставок можна розрахувати наступним чином.

Середня ціна послуги зі складського обслуговування у розрахунку на 1 м² складської площі - 215 дол.

Частка собівартості в ціні - 85%.

Частка прибутку - 15%.

Частка витрат на транспортне обслуговування у собівартості - 18%.

Слід відповісти на питання, як зміниться частка прибутку при обслуговуванні за тою ж ціною, але при зменшенні транспортних витрат в 5 разів внаслідок вигідного місце розташування складського терміналу ДП “Лекс Логістик”.

Виконаємо відповідні розрахунки:

С1 = Ц ∙ ЧС1,(3.1)

де Ц - середня ціна послуги зі складського обслуговування у розрахунку на 1 м² складської площі, дол.;

ЧС1 - частка собівартості в ціні, %.

Відтак, С1 = 215*85/100 = 182,75 дол.

в тому числі витрати на транспорт:

Т1 = С1 ∙ ЧТ1, (3.2)

де Т1 - витрати на транспортне обслуговування;

С1 - собівартість послуги, дол.

ЧТ1 - частка витрат на транспортне обслуговування у собівартості, %.

Т1 = 182,75*18/100 = 32,9 дол.

При зменшенні витрат на послуги транспорту в 5 разів, останні будуть складати 6,6 дол.:

Т2 = 32,9/5 = 6,6 дол.

Тоді собівартість при зменшенні витрат на послуги транспорту в 5 разів розраховуємо за формулою:

С2 = С1 - (Т1 - Т2), (3.3)

де С2 - собівартість виробу при зменшенні витрат на транспортування у 5 разів;

Т2 - витрати на послуги транспорту при їх зменшенні у 5 разів.

У результаті розрахунків отримано собівартість у розмірі 156,45 дол.:

С2 = 182,75 - (32,9 - 6,6) = 156,45 дол.

Звичайно, зменшення розміру витрат на транспортування вплине на частку собівартості в ціні послуги складського терміналу. В цьому разі розрахунок частки собівартості послуги в її ціні проведемо за формулою:

ЧС2 = С2 / Ц*100%, (3.4)

де, ЧС2 - частка собівартості в ціні при зменшенні витрат на транспортування у 5 разів.

І отримаємо значення:

ЧС2 = 156,45 / 215*100% = 73%.

Таким чином, при зменшенні транспортних витрат у 5 разів і сталій ціні, частка собівартості послуги зменшиться від 85% до 73%. Проаналізуємо як це вплине на рівень рентабельності послуг.

Рентабельність складських послуг терміналу ДП “Лекс Логістик” розраховується за такими формулами:

R1 = (Ц - С1)/ С1*100%, (3.5)= (Ц - С2)/ С2*100%, (3.6)

де R1 - рентабельність послуг при перевезенні власним автомобільним транспортом, %;- рентабельність послуг при перевезенні транспортом замовника складських послуг, %.

Наведемо розрахунки:= (215 - 182,75)/ 182,75 * 100% = 17,64%,

R2 = (215 - 156,45)/ 156,45* 100% = 37,16%.

Зведемо дані у табл. 3.5.

Таблиця 3.5 Порівняльна характеристика рівнів рентабельності послуги

Рентабельність послуги, %
середньогалузеве значення	при перевезеннях власним автомобільним транспортом	при перевезенні транспортом замовника складських послуг
12,8	17,64	37,16

При розрахунках визначаємо, що в абсолютному відношенні рівень рентабельності при перевезеннях власним автомобільним транспортом зросте на 4,84%, а при перевезеннях транспортом замовника складських послуг - на 24,36%.

Такий розрахунок було проведено за формулами:

∆ R = R2 - R1, (3.7)’ = R2 / R1, (3.8)

∆ R - зміна рентабельності в абсолютному вираженні, %,’ - зміна рентабельності у відносному вираженні, %.

∆ R = 37,16% - 17,64% = 19,52%,’ = 37,16% / 17,64% = 2,1.

Отже, при переході від перевезень власним автотранспортом до перевезень транспортом замовника до складського терміналу частка прибутку зростає від 15% до 27%, що значно перевищує середньогалузеву рентабельність і забезпечує важливу конкурентну перевагу.

На основі аналітичної оцінки вихідних показників і економічних розрахунків визначимо доцільність реалізації одного з проектів.

Перший варіант інвестування - залучений. Загальну сума інвестицій згідно з табл. 3.6 вносять на початку першого року інвестиційного проекту. Інвестиційний проект розрахований на 10 років. Підприємство повинно повертати інвестиції, починаючи з 3 року.

Таблиця 3.6 Вихідні дані для розрахунку ефективності інвестиційних проектів

Показник	Значення
Сума інвестицій, тис. грн.	38600
Зниження собівартості після впровадження проекту, %	0,5
Відсоток за кредит, %	18

У зв’язку зі збільшенням обсягу наданих послуг на 1% щорічно, внаслідок збільшення попиту та введення автоматизованого обліку складських процесів враховується зниження собівартості послуг на другому році інвестування.

Другий варіант інвестування - чистий прибуток підприємства. Частина грошей, що не вистачає до необхідної суми, позичається. Але відсоток, під який береться додаткова сума, приймається в 1,2 рази більшим, ніж в першому варіанті, оскільки чим менша сума інвестування, тим більше відсоток на капітал. Визначення ефективності інвестиційних рішень проводиться шляхом приведення загальних величин капіталу і грошового потоку до теперішньої чи майбутньої вартості шляхом дисконтування за допомогою економічних показників ефективності інвестицій.

Допоміжні дані для розрахунків і показники ефективності проекту наведені у табл. 3.7, та додатку 1.

Таблиця 3.7 Коефіцієнт дисконтування

Роки	Ставка відсотку
	5	12	20
2012	0,952	0,893	0,833
2013	0,907	0,797	0,694
2014	0,864	0,712	0,579
2015	0,823	0,636	0,482
2016	0,784	0,567	0,402
2017	0,746	0,507	0,335
2018	0,711	0,452	0,279
2019	0,677	0,404	0,233
2020	0,645	0,361	0,194
2021	0,614	0,322	0,162

Обґрунтування кращого варіанта інвестицій здійснюється за наступними показниками: чистий дисконтний прибуток - термін окупності та внутрішня ставка рентабельності.

Чистий дисконтний прибуток визначається за формулою:

ЧДП = (3.9)

де ЧДП - чистий дисконтний прибуток, грн.;

ВВ - валова виручка від надання послуг, грн.;

В - витрати, грн.;- шаг (рік) розрахунку;- норма дисконту, %;

/(1+r)^t - коефіцієнт дисконтування;- горизонт розрахунку. Дорівнює 10 рокам.

Під час розрахунку ЧДП від валової виручки за відповідний рік вираховуються витрати на обслуговування та витрати по оплаті відсотків за кредит. Результати розрахунків по виплаті боргу та відсотків за кредит наведемо за формою, наведені у табл. 3.8-3.9. Отримані дані дають підстави стверджувати, що обидва варіанти є прийнятними для реалізації, оскільки за результатами їх реалізації підприємство отримує прибуток, водночас другий варіант дозволяє підприємству генерувати більший рівень прибутку, який складає 53623,4 тис. грн.

Таблиця 3.8 Розрахунок по виплаті боргу та відсотків за кредит за першим варіантом

Рік	Залишок кредиту	Надходження	Відсоток	Загальна сума
2012	38600000	-	6948000	6948000
2013	38600000	-	6948000	6948000
2014	31652000	155298,21	5697360	5852658,21
2015	31496701,79	155298,21	5669406,32	5824704,53
2016	31341403,58	155298,21	5641452,64	5796650,85
2017	31186105,37	155298,21	5613498,97	5768797,18
2018	31030807,16	155298,21	5585545,29	5740843,50
2019	30875508,95	155298,21	5557591,61	5712889,82
2020	155298,21	155298,21	27953,68	183251,89
2021	-	155298,21	-	155298,21
Разом	-	-	-	48931094,19

Таблиця 3.9 Розрахунок по виплаті боргу та відсотків за кредит за другим варіантом

Рік Залишок кредитуНадходження Відсоток Загальна сума
2012	36497422,54	-	7883443,27	7883443,27
2013	36497422,54	-	7883443,27	7883443,27
2014	28613979,27	155298,21	6180619,52	6335917,73
2015	28458681,06	155298,21	6147075,11	6302373,32
2016	28303382,85	155298,21	6113530,70	6268828,91
2017	28148084,64	155298,21	6079986,28	6235284,49
2018	27992786,43	155298,21	6046441,87	6201740,08
2019	27837488,22	155298,21	6012897,46	6168195,67
2020	155298,21	155298,21	33544,41	188842,62
2021	-	155298,21	-	155298,21
Разом	-	-	-	53623367,57

Розрахунок чистого дисконтного прибутку виконаємо в табличній формі за ставками 5, 12, 20 відсотків для першого варіанту (результати подані у додатках 2-4) і для другого варіанту (додатки 5-7).

Графа вигоди складається з щорічного чистого прибутку та амортизаційних відрахувань (S_ам). Графа витрати складається з поточної собівартості послуг та загальної суми повернення кредиту. Строк окупності - мінімальний часовий інтервал від початку життєвого циклу інвестиційного проекту, за межами якого ЧДП стає і продовжує залишатися позитивним.

Термін окупності визначається за формулою:

Т_ок = (3.10)

Внутрішня норма рентабельності (r_вир) дає відповідь на питання, яка гранично допустима ставка відсотку на капітал забезпечує життєздатність проекту. Якщо розрахункове значення ВНР більше відсоткової ставки за позичальники інвестиціями у проект, то проект визначають доцільним і навпаки.

У даному випадку термін окупності проекту не перевищує 3 роки при його реалізації із використанням залучених коштів. Індекс доходності складає 13,04%, що вказує на перспективність реалізації проекту.

Головні потенційні ризики, які можуть виникнути у процесі здійснення проекту, можна поділити на наступні категорії: політичні ризики; фінансові ризики; валютні ризики; технічні і виробничі ризики.

Політична ситуація в Україні досить стабільна - немає підстав для етнічних конфліктів або територіальних суперечок. З іншого боку, втручання різних гілок влади в розвиток ринку можуть негативно вплинути на діяльність підприємства.

Фінансові ризики:

- зміни вартості проекту через зростання цін або непередбачені витрати враховуються за допомогою постійного уточнення вартості проекту;

- ризик підвищення вартості проекту внаслідок змін у національному податковому або іншому законодавстві усувається завдяки створенню фонду непередбачуваних витрат, отриманню пільг з реалізації проекту, затримка реалізації проекту може бути викликана збільшенням періоду будівництва, недосягненням проектних потужностей. Негативний вплив даних чинників можна усунути укладанням контракту з реалізації проекту „під ключ”, створення спеціалізованого СП для управління проектом, підписання контрактів між учасниками проекту з чіткими фінансовими санкціями за порушення графіків виконання робіт і недодержання якості.

Ризик затримки повернення інвестицій можна усунути страхуванням комерційних ризиків, розробленням оптимальної схеми фінансування проекту, передоплатою поставок і робіт, що виконуються, застосуванням лізингу технологічного обладнання.

Усунення валютного ризику проекту досягається ефективним банківським обслуговуванням, що забезпечується твердою валютою виплати, отриманням гарантій для хеджування валютних ризиків.

Одним із можливих технологічних ризиків проекту є можливість затримки введення в експлуатацію нового об’єкта, що усувається способом календарного планування, чіткого управлінні реалізацією проекту.

Істотним ризиком може виявитися нестача кваліфікованого персоналу для роботи на складському терміналі. Цього ризику можна позбутися через ретельний набір кадрів та їх підготовку.

ВИСНОВКИ

Стратегія інноваційного розвитку - це проект (модель) проведення головних інноваційних дій необхідних для реалізації корпоративних стратегій, які направлені на певне оновлення окремих компонентів виробництва, реалізації та споживання продукції. До таких компонентів можна віднести: номенклатуру, асортимент, масштаби виробництва та якість продукції (створення нової або удосконалення існуючої); поведінка підприємства на товарному ринку (інноваційні методи просування продукції та формування ціни, використання ринкових кореневих компетенцій); управління ресурсами підприємства (нові методи співпраці з остачальниками ресурсів, методи управління запасами ресурсів); поведінка підприємства на ринку інвестиційно-фінансових ресурсів; розробка чи нове використання технологій (використання ноу-хау, патентів технологічних ідей та раціоналізаторських пропозицій) і т.д.

Головні цілі при визначенні стратегії управління інноваційною діяльністю - запобігти розпаду науково-інноваційної сфери, знайти шляхи забезпечення її незалежності від кризових явищ у суспільстві та впливу на технологічну реконструкцію економіки. Вони повинні забезпечуватись через вирішення таких завдань:

створення передумов для швидкого та ефективного впровадження технічних новинок у всіх сферах діяльності, забезпечення структурно- технологічної перебудови як на рівні окремих підприємств, так і економіки в цілому;

збереження і розвиток стратегічного науково-технічного потенціалу в пріоритетних напрямах розвитку;

створення необхідних та достатніх матеріальних умов для збереження кадрового потенціалу науково-інноваційної сфери, недопущення еміграції висококваліфікованих наукових кадрів.

Розробка стратегії інноваційного розвитку передбачає прийняття стратегічних завдань, оцінку можливостей та ресурсів для їх виконання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб’єктів зі врахуванням обраних цілей. Аналізується стан розвитку науково-інноваційної сфери, види існуючих науково-інноваційних структур, напрями їх діяльності та можливість конкуренції між ними, перспективи розвитку. Обираються фактори, що приймаються за основу для з’ясування інноваційної стратегії.

Виділяють такі стратегії інноваційного розвитку, як: стратегію наступу, традиційну стратегію, стратегію за нагодою та змішану стратегію. Під час формування стратегії інноваційного розвитку слід обрати метод чи модель формування інноваційної стратегії, який для аналізованого підприємства є найбільш оптимальним. Для цього застосовують SWOT- аналіз

Дочірнє підприємство “Лекс Логістик” створене у відповідності з рішенням керівної ради акціонерного товариства “М і М Лекс Міжнародний Холдинг” від 29.01.2004 р. Засновником підприємства є акціонерне товариство “М і М Лекс Міжнародний Холдинг”, м. Київ. ДП “Лекс Логістик” створене з метою отримання прибутку шляхом задоволення суспільних потреб у послугах, що надаються.

Результати аналізу показників рентабельності свідчать, що ДП “Лекс Логістик” розвивається з достатньо великими труднощами. Перш за все це пов’язано з тим, що підприємство в 2009 та в 2011 було збитковим. Крім того чистий працюючий капітал має від’ємне значення, що свідчить про незадовільну політики використання капіталу. До того ж ця величина постійно збільшується, що може призвести до негативних економічних наслідків для підприємства вже в 2012 році. Необхідно також зауважити, що рентабельність наданих послуг постійно збільшується, а рентабельність операційної діяльності навпаки має тенденцію до зменшення. Аналіз фінансового стан підприємства ДП “Лекс Логістик” загалом можна характеризувати як задовільний, хоча існують певні проблеми щодо управління капіталом підприємства та дебіторською й кредиторською заборгованостями. З іншого боку є всі підстави вважати, що підприємство має великий потенціал оскільки той вид діяльності яким займається ДП “Лекс Логістик” та конкурентні переваги логістичних послуг, які надає підприємство є дійсно перспективними.

SWOT-аналіз визначив, що сильні сторони та зовнішні можливості ДП “Лекс Логістик” переважають слабкі сторони та зовнішні загрози, що свідчить про можливість і доцільність його подальшого розвитку. До сильних сторін підприємства можна віднести накопичений досвід роботи на ринку й сформований імідж на ньому. А також наявність кваліфікаційного персоналу, що має досвід роботи в даній сфері. Крім того до сильних сторін підприємства слід віднести сталі партнерські зв’язки. Що стосується можливостей розвитку, то необхідно на сам перед виокремити розширення складських потужностей підприємства та розвиток транспортної інфраструктури.

Основний акцент менеджмент підприємства має зробити на збільшення кількості клієнтів шляхом спорудження або купівля власного складського комплексу, що дасть змогу надавати повний комплекс логістичних послуг.

На сьогоднішній день аналіз ринку виявляє великий попит на складські логістичні послуги. Окрім того, для подальшого розвитку підприємства необхідним є зростання вантажообігу. Сучасний розвиток економіки вимагає також нових підходів в області управління процесами доставки, а саме вимагає комплексного логістичного підходу. На даному етапі розробляється проект налагодження лінії збірних вантажів в Україну з терміналів в Польщі.

Мета 2014 р. полягає у функціонуванні комплексного надання транспортно-експедиційних послуг в Україні, включаючи послуги основного складу та мережі розподільчих складів в регіонах. У найближчій перспективі підприємство планує налагодити роботу складського терміналу. У даному випадку термін окупності проекту не перевищує 3 роки при його реалізації із використанням залучених коштів. Індекс доходності складає 13,04%, що вказує на перспективність реалізації проекту.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Василенко В.А., Ткаченко Т.І., Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - С. 200-396.

2. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент. Навч. посібник.- К.: Знання, 2006. - С.49-150.

3. Галушка З.І., Комаринський І.Ф. Стратегічний менеджмент: Навч.-методичний посібник. - Чернівці, 2006. - С. 101-148.

4. Голляк Ю.Б. Теоретичні аспекти конкурентоспроможності стратегічних галузей Української економіки// Актуальні проблеми економіки. - 2006. - № 6 (60).- С. 78-82.

5. Пономаренко В.С., Пушкар О.І., Тридід О.М. Стратегічне управління розвитком підприємства: Навч. посібник. - Х., 2002. - С.325-401.

6. Шелегеда Б.Г., Касьянова Н.В., Берсудський А.Я. Стратегічне управління потенціалом підприємства: Монографія. - Донецьк: ІЕП НАН України, Донецький УЕП, 2006. - С. 97-115.

7. Боготирьова Л.Д. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник з курсу «Страте гічний менеджмент». - О., 2004. - С. 85-124.

8. Ігнатьева І.А. Стратегічний менеджмент: теорія, методологія, практика: Монографія. - К.: Знання України, 2005. - С. 20-56.

9. Александрова В.П., Щедріна Т.І. Законодавча база і розвиток інноваційної сфери // Проблеми науки.- 2007.- № 12.- C.40-47.

10.Андрощук Г.А. Стимулирование инновационной деятельности в Украине: финансово - кредитный механизм // Проблеми науки.- 2007.- № 3.- C.22-28.

11.Антонюк Л. Л., Поручник А. М., Савчук В. С. Інновації: теорія, механізм розробки та комерціалізації. - К.: КНЕУ, 2007. - 394 с.

12.Балабанова Н. В. Суспільство знань та інновацій: шлях до майбутнього України. - К.: Арістей, 2007. - 104 с.

13.Бут А.П. Особливості взаємозв`язку інноваційної моделі економіки та банківських інститутів у сучасних умовах // Формування ринкових відносин в Україні. - 2010.- № 11.- C.23-27.

14.Валюх А. М. Стратегія регіонального розвитку інноваційної діяльності (організація та управління). - Рівне: УДУВГП, 2006. - 174 с.

15.Василенко В. О., Шматько В. Г. Інноваційний менеджмент. - К.: ЦУЛ, 2006. - 439 с.

16.Верба А.А., Новікова І.В. Методичні рекомендації з оцінки інноваційного потенціалу підприємства // Проблеми науки.- 2006.- № 3.- C.22-32.

17.Волков О. І., Денисенко М. П., Гречан А. П. Економіка й організація інноваційної діяльності. - К., 2007. - 423 с.

18.Гайдамака О. М., Жучок Т. М. Інноваційний менеджмент. - Луганськ: Альма-матер, 2007. - 184 с.

19.Гаман М. Основні тенденції розвитку інноваційної діяльності в умовах становлення постіндустріальної економіки // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України.- 2007.- № 1.- C.158-164.

20.Гриньова В. М., Власенко В. В. Організаційні проблеми інноваційної діяльності на підприємствах. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2007. - 200 с.

21.Гур'єва І.М. Інноваційна діяльність в Україні: бути чи не бути? // Фінансовий контроль.- 2007.- № 4.- C.11-16.

22.Зянько В. В. Інноваційне підприємництво в Україні: проблеми становлення і розвитку. - Вінниця: УНІВЕРСУМ-Вінниця, 2007. - 262 с.

23.Йохна М. А., Стадник В. В. Економіка і організація інноваційної діяльності. - К.: Видавничий центр "Академія", 2007. - 400 с.

24.Краснокутська Н. В., Гарбуз С. В. Інноваційний менеджмент.- К.: КНЕУ, 2007. - 276 с.

25.Кузнєцова А. Я. Фінансування інвестиційно-інноваційної діяльності. - Л.: ЛБІ НБУ, 2007. - 319 с.

26.Лебедєва І. Б., Касьянова Л. П., Новак О. В. Інноваційний менеджмент. - Алчевськ: ДГМІ, 2006. - 206 с.

27.Павленко І. А. Економіка та організація інноваційної діяльності. - К.: КНЕУ, 2007. - 202 с.

28.Стадник В. В., Йохна М. А. Інноваційний менеджмент. - К.: Академвидав, 2010. - 464 с.

29.Сухоруков А. І. Економіка та організація інноваційної діяльності. - К., 2007. - 184 с.

30.Ухваткін Д.П. Теорія регулювання та основні поняття інноваційної діяльності // Формування ринкових відносин в Україні.- 2010.- № 1.- C.49-53.

31.Федулова Л. І., Александрова В. П., Бажал Ю. М. Інноваційний розвиток економіки: модель, система управління, державна політика. - К.: Основа, 2007. - 550 с.

32.Фокіна С. Є. Інноваційна діяльність в Україні. - Чернівці: Букрек, 2006. - 180 с.

33.Харів П. С. Інноваційна діяльність підприємства та економічна оцінка інноваційних процесів. - Т.: Економічна думка, 2006. - 323с.

34.Цигилик І. І., Кропельницька С. О., Мозіль О. І. Економіка й організація інноваційної діяльності. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 127 с.

35.Шкільнюк О.М. Інновації, їх суть та значення для економічного розвитку держави // Формування ринкових відносин в Україні.- 2007.- № 11.- C.43-48.

36.Яковлєв А. І. Управління інвестиційною та інноваційною діяльністю на основі проектного аналізу. - К.: УАДУ, 2010. - 118 с.

37.Якубовський М.М., Гнепа Ю.М. Основні завдання та етапи структурно-інноваційного розвитку промисловості // Формування ринкових відносин в Україні.- 2007.- № 12.- C.77-80.

ДОДАТКИ

Показники ефективності діяльності підприємства

Показник	Рік здійснення інвестиційного проекту
	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2020	2021
Обсяг наданих послуг	242400	242400	242400	242400	242400	242400	242400	242400	242400	242400
Ціна 1 одиниці продукції	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25	168,25
Виручка від продажу продукції	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800	40783800
Поточні витрати	31059643	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79	30904344,79
Валовий прибуток	9724157	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43	10034753,43
Амортизація	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25	437,25
Теперішня вартість грошового потоку	40784237	40784237	40784237	40784237	40784237	40784237	40784237	40784237	40784237	40784237,25

Розрахунок чистого дисконтного прибутку при ставці 5% для першого варіанту

Роки	Номінальні потоки			Коефіцієнт дисконтування	Дисконтні потоки
	Вигоди	Витрати	Чисті вигоди		Дисконтні вигоди	Дисконтні витрати	Чисті дисконтні вигоди
1	2	3	4	5	6	7	8
2012	40784237,25	38007643	2776594,25	0,952	38826593,86	36183276,14	2643317,73
2013	40784237,25	37852344,79	2931892,46	0,907	36991303,19	34332076,72	2659226,46
2014	40784237,25	36757003	4027234,25	0,864	35237580,98	31758050,59	3479530,39
2015	40784237,25	36729049,32	4055187,93	0,823	33565427,26	30228007,59	3337419,67
2016	40784237,25	36700995,64	4083241,61	0,784	31974842,00	28773580,58	3201461,42
2017	40784237,25	36673141,97	4111095,28	0,746	30425040,99	27358163,91	3066877,08
2018	40784237,25	36645188,29	4139048,96	0,711	28997592,68	26054728,87	2942863,81
2019	40784237,25	36617234,61	4167002,64	0,677	27610928,62	24789867,83	2821060,79
2020	40784237,25	31087596,68	9696640,57	0,645	26305833,03	20071499,86	6254333,17
2021	40784237,25	31059643	9724594,25	0,614	25041521,67	19070620,80	5970900,87
Разом	407842372,5	358129840,3	49712532,2	-	314976664,28	278599872,89	36376791,39

Розрахунок чистого дисконтного прибутку при ставці 12% для першого варіанту

Роки	Номінальні потоки			Коефіцієнт дисконту-вання	Дисконтні потоки
	Вигоди	Витрати	Чисті вигоди		Дисконтні вигоди	Дисконтні витрати	Чисті дисконтні вигоди
2012	40784237,25	38007643	2776594,25	0,893	36420323,86	33940825,2	2479498,665
2013	40784237,25	37852344,79	2931892,46	0,797	32505037,09	30168318,8	2336718,291
2014	40784237,25	36757003	4027234,25	0,712	29038376,92	26170986,14	2867390,786
2015	40784237,25	36729049,32	4055187,93	0,636	25938774,89	23359675,37	2579099,523
2016	40784237,25	36700995,64	4083241,61	0,567	23124662,52	20809464,53	2315197,993
2017	40784237,25	36673141,97	4111095,28	0,507	20677608,29	18593282,98	2084325,307
2018	40784237,25	36645188,29	4139048,96	0,452	18434475,24	16563625,11	1870850,13
2019	40784237,25	36617234,61	4167002,64	0,404	16476831,85	14793362,78	1683469,067
2020	40784237,25	31087596,68	9696640,57	0,361	14723109,65	11222622,4	3500487,246
2021	40784237,25	31059643	9724594,25	0,322	13132524,39	10001205,05	3131319,349
Разом	40784237,25	358129840,3	-317345603,1	-	230471724,7	205623368,3	24848356,36

Розрахунок чистого дисконтного прибутку при ставці 20% для першого варіанту

Роки	Номінальні потоки			Коефіцієнт дисконту-вання	Дисконтні потоки
	Вигоди	Витрати	Чисті вигоди		Дисконтні вигоди	Дисконтні витрати	Чисті дисконтні вигоди
2012	40784237,25	38007643	2776594,25	0,833	33973269,63	31660366,62	2312903,01
2013	40784237,25	37852344,79	2931892,46	0,694	28304260,65	26269527,28	2034733,367
2014	40784237,25	36757003	4027234,25	0,579	23614073,37	21282304,74	2331768,631
2015	40784237,25	36729049,32	4055187,93	0,482	19658002,35	17703401,77	1954600,582
2016	40784237,25	36700995,64	4083241,61	0,402	16395263,37	14753800,25	1641463,127
2017	40784237,25	36673141,97	4111095,28	0,335	13662719,48	12285502,56	1377216,919
2018	40784237,25	36645188,29	4139048,96	0,279	11378802,19	1154794,66
2019	40784237,25	36617234,61	4167002,64	0,233	9502727,279	8531815,664	970911,6151
2020	40784237,25	31087596,68	9696640,57	0,194	7912142,027	6030993,756	1881148,271
2021	40784237,25	31059643	9724594,25	0,162	6607046,435	5031662,166	1575384,269
Разом	40784237,25	358129840,3	-317345603,1	-	171008306,8	153773382,3	17234924,45

Розрахунок чистого дисконтного прибутку при ставці 5% для другого варіанту

Роки	Номінальні потоки			Коефіцієнт дисконту-вання	Дисконтні потоки
	Вигоди	Витрати	Чисті вигоди		Дисконтні вигоди	Дисконтні витрати	Чисті дисконтні вигоди
2012	40784237,25	38943086,27	1841150,98	0,952	38826593,86	37073818,13	1752775,733
2013	40784237,25	38787788,06	1996449,19	0,907	36991303,19	35180523,77	1810779,415
2014	40784237,25	37240262,52	3543974,73	0,864	35237580,98	32175586,82	3061994,167
2015	40784237,25	37206718,11	3577519,14	0,823	33565427,26	30621129	2944298,252
2016	40784237,25	37173173,7	3611063,55	0,784	31974842	29143768,18	2831073,823
2017	40784237,25	37139629,28	3644607,97	0,746	30425040,99	27706163,44	2718877,546
2018	40784237,25	37106084,87	3678152,38	0,711	28997592,68	26382426,34	2615166,342
2019	40784237,25	37072540,46	3711696,79	0,677	27610928,62	25098109,89	2512818,727
2020	40784237,25	31093187,41	9691049,84	0,645	26305833,03	20075105,88	6250727,147
2021	40784237,25	31059643	9724594,25	0,614	25041521,67	19070620,8	5970900,87
Разом	40784237,25	362822113,7	-322037876,4	-	314976664,3	282507252,3	32469412,02

Розрахунок чистого дисконтного прибутку при ставці 12% для другого варіанту

Роки	Номінальні потоки			Коефіцієнт дисконту-вання	Дисконтні потоки
	Вигоди	Витрати	Чисті вигоди		Дисконтні вигоди	Дисконтні витрати	Чисті дисконтні вигоди
2012	40784237,25	38943086,27	1841150,98	0,893	36420323,86	34776176,04	1644147,825
2013	40784237,25	38787788,06	1996449,19	0,797	32505037,09	30913867,08	1591170,004
2014	40784237,25	37240262,52	3543974,73	0,712	29038376,92	26515066,91	2523310,008
2015	40784237,25	37206718,11	3577519,14	0,636	25938774,89	23663472,72	2275302,173
2016	40784237,25	37173173,7	3611063,55	0,567	23124662,52	21077189,49	2047473,033
2017	40784237,25	37139629,28	3644607,97	0,507	20677608,29	18829792,04	1847816,241
2018	40784237,25	37106084,87	3678152,38	0,452	18434475,24	16771950,36	1662524,876
2019	40784237,25	37072540,46	3711696,79	0,404	16476831,85	14977306,35	1499525,503
2020	40784237,25	31093187,41	9691049,84	0,361	14723109,65	11224640,66	3498468,992
2021	40784237,25	31059643	9724594,25	0,322	13132524,39	10001205,05	3131319,349
Разом	40784237,25	362822113,7	-322037876,4	-	230471724,7	208750666,7	21721058