Материал: Суть менеджменту і проблеми його розвитку

1. Суть менеджменту і проблеми його розвитку

Управління як особлива сфера діяльності притаманне економіці ще з незапам'ятних часів, але ринок перетворює цю сферу в основну для виробництва. Виникає потреба у формуванні спеціальної теорії і прак­тики менеджменту, тобто управлінні підприємством.

Нині менеджмент перетворився в ефективну теорію і практику ор­ганізації виробництва не тільки на мікрорівні, де функціонують під­приємницькі структури, а й на макрорівні, де свої управлінські функції виконує держава регулюванням економіки, в тому числі бізнесу.

Економічне становище окремого підприємства (фірми) і економіки в цілому визначають три основні фактори: рівень техніки і технології; якість робочої сили і задіяність мотивації до праці; організація і управ­ління виробництвом. Останній фактор є системоутворюючою умовою виробництва і впливає на два інших. Він має й самостійне значення, що визначається як менеджмент, тобто процес організації та управ­ління виробництвом з метою підвищення його ефективності та збіль­шення прибутку.

Біля джерел менеджменту стояв американський інженер і дослід­ник Ф. Тейлор. Запропонована ним раціоналізація праці і стосунків на виробництві зумовила справжній переворот, дала змогу докорінно змінити організацію та управління, значно підвищити ефективність виробництва, їх значення для управлінської науки відзначають і сучас­ні вчені

Тейлор розглядав управління як мистецтво знати точно, що нале­жить зробити і як зробити це найкращим і найдешевшим способом. Він виділив чотири групи управлінських функцій: вибір мети; вибір коштів; підготовка коштів; контроль результатів.

Послідовник Тейлора француз Файоль, узагальнивши набутий до­свід, визначив, що управляти - це вести підприємство до мети, праг­нучи найкращим чином використовувати його ресурси, забезпечуючи правильний хід виконання основних функцій підприємства. Управлін­ня полягає в тому, щоб передбачати (вивчати майбутнє і встановлю­вати програму дій); організовувати (будувати подвійний організм підприємства: матеріальний і соціальний); розпоряджатися (приводи­ти у дію персонал підприємства); узгоджувати (пов'язувати і об'єдну­вати Дії та зусилля) та контролювати (спостерігати, щоб усе відбува­лося згідно з розпорядженнями).

Класифікація Файоля до цього часу лежить в основі науки управ­ління.

Науково-технічний прогрес, розвиток виробництва, інші соціально-економічні та політичні умови ставлять перед теорією і практикою ме­неджменту дедалі нові проблеми. У процесі вирішення їх у рамках менеджменту виділялися різні напрями, відбулося його злиття з інши­ми, близькими до нього науками.

Менеджмент – це функція, вид діяльності, пов'язаний з керівницт­вом людьми в різних організаціях. Проте менеджмент підприємств (фірм) відрізняється від решти видів управління тим, що їх метою, а отже, і завданням управління, є виробництво товарів або надання послуг, іншими словами, задоволення потреб людей і суспільства в умовах ринку.

Отже, на відміну від інших організацій менеджмент підприємниць­ких структур в усіх своїх рішеннях керується економічними мірку­ваннями. Його існування і престиж обґрунтовуються економічними результатами діяльності.

У спрощеному розумінні менеджмент - це вміння досягти постав­лених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - це також галузь людського знання, що допома­гає здійснити функцію управління.

Одночасно менеджмент є економічним органом, який функціонує у сучасному індустріальному суспільстві і як орган управління має свої ланки:

топ-менеджмент – найвища ланка управління (генеральний дирек­тор та інші члени правління);

мідле-менеджмент – середня ланка управління (керівники управ­лінь і самостійних відділів);

ловер-менеджмент – найнижча ланка управління (керівники під­відділів та інших аналогічних їм підрозділів).

Менеджмент – це не тільки управління виробництвом, а й органі­зація праці людей. Саме люди є найважливішим елементом виробни­чого процесу підприємства (фірми).

Менеджмент розглядає підприємство не як технологічну ланку су­спільного виробництва, а як соціальну підсистему ринкової економі­ки. Цим визначаються основні напрями менеджменту: вияв мікросоціальної структури підприємства (групи і відносини між ними) - соці­ально-професійної, культурно-освітньої, кваліфікаційної та демографіч­ної; формування малих груп („автономні робочі бригади", „цільові групи", в тому числі і серед фахівців) як основної умови мобілізації колективних зусиль; добір „неформальних" груп за результатами соціометричних обстежень та ін.

Успіхи та невдачі підприємства (фірми) - це насамперед успіхи та невдачі менеджменту. І якщо підприємство працює погано, нерентабельно, то потрібно змінити не робітників, а керівників.

2. Організаційна структура і функції менеджменту

Організаційна структура управління фірмою визначається її учас­никами, засновниками. Виділяють дві структурні форми менеджмен­ту: централізовану і децентралізовану.

Централізована – всі менеджери різних служб зведені разом і під­порядковані віце-президенту з управління. Подібна форма – повністю інтегрована і функціональна організація. Вона була типовою для під­приємств колишнього Союзу.

Децентралізована – надає менеджерам різних підрозділів мож­ливість здійснювати всі функції щодо їх діяльності, самостійно, несучи повну відповідальність за функціонування своєї ділянки пе­ред віце-президентом у цій сфері. На практиці відбувається зістав­лення централізації та децентралізації, що забезпечує оперативність і реальність управлінських рішень. Організаційні структури повинні бути гнучкими, мати пристосовуваність, швидко реагувати на обставини, що змінюються.

Практика функціонування підпри­ємств бізнесу зафіксувала такі типи організаційних структур менеджменту:

лінійна – включає два організаційних елементи - виробництво та реалізацію продукції. Цю структуру використовують невеликі фірми з однорідною і нескладною технологією. Система проста. ЇЇ легко зро­зуміти і застосувати;

лінійно-штабна – формується створенням спеціалізованих служб (штабів) при кожному лінійному керівництві. Призначення цих служб - вивчення відповідних проблем з метою надання допомоги керівникові для прийняття рішень. Недолік - зростає кількість зв'язків, збільшуються управлінські витрати, знижується оперативність управління;

функціональна – спроба пристосувати традиційні структури до умов швидкого зростання обсягів і складності промислового вироб­ництва. Відповідальність за процеси виробництва покладається на функціональних менеджерів, підпорядкованих головній штаб-квартирі фірми. Вона визнається ефективною для фірм, які випускають обмеже­ну кількість однорідних продуктів. При широкій номенклатурі виборів менеджери стикаються з внутрішньою конкуренцією за пріоритет, а центральне керівництво перевантажене короткостроковими проб­лемами. Вихід із становища - двоярусне управління. Нижній ярус замінюється оперативним менеджментом, верхній - довгостроковою політикою;

дивізійна – будується не за функціональною ознакою, а за продук­тами, ринками або групами споживачів, що обслуговуються. Кожна організація продуктивно-ринкова одиниця (відділення) має свої під­розділи виробництва, збуту, планування, НДДКР і розглядається як „центр прибутку", „центр реалізації, „центр інвестицій", з відпо­відними оцінками діяльності. Адміністрації фірми підпорядковані відділи, що займаються загальнофірмовими питаннями (фінансовий, юридичний, кадровий, зв'язків з громадськістю та ін). Децентралізова­на організація управління забезпечує високу гнучкість з питань стра­тегії в межах відділень. Використовується у великих та середніх фірмах;

матрична – використовується фірмами, продукція яких має від­носно короткий „життєвий цикл" і часто змінюється, а також фірмами, що провадять великі дослідницькі та дослідно-конструкторські роботи з обмеженими виробничими циклами. Це рухлива, гнучка структура. При розробці нових проектів, продуктів організовуються групи, які передаються менеджеру, що управляє цим процесом. Після виконан­ня робіт співробітники повертаються до своїх підрозділів;

орієнтована на пошук нового – основним принципом є поточне виробництво та збут освоєних прибуткових продуктів, які об'єднуються у групу поточного виробництва, а розробка нових продуктів та техно­логій - у пошукову групу. У пошуковій групі створюється дослідне виробництво, новий продукт випробовується на ринку. Після позитив­ного ефекту проект передається до групи поточного виробництва;

множинна – застосовується у великих компаніях, що включають безліч підприємств з різною структурою управління.

Жодна із зазначених структур не є універсальною. Фірма повинна сама визначити критерії використання управлінських структур. По­трібну структуру можна мати комбінуванням різних або перерозподі­лом функцій та відповідальності в якійсь із структур. Проте основне, щоб сформована організаційна структура менеджменту сприяла роз­виткові ефективного виробництва

Аналізуючи менеджмент як систему управління, видно, що кожна виробнича одиниця бізнесу (підприємство, фірма) організовує свою діяльність, орієнтуючись на один критерій - прибуток. Проте для його отримання потрібно виробляти для ринку товари або послуги, які без­посередньо необхідні споживачам. Одержання прибутку, скорочення власних витрат, розширення ринкового сегмента - ось три завдання, які повинен вирішувати менеджмент.

Виходячи з цього, управління фірмою здійснюється за такими на­прямами: перспективи в галузі дослідження та розвитку; оперативна діяльність; робота з кадрами (персоналом); фінансова діяльність. Від­повідно до цього менеджмент фірми поділяють на три частини: вироб­ничий менеджмент (включає перші три напрями), фінансовий менедж­мент та маркетинг. Однак це не свідчить про те, що виробничий, фі­нансовий менеджмент та маркетинг відокремлені від функціонування фірми. У цьому випадку вони виступають елементами цілісності, якою є менеджмент фірми.

У процесі діяльності фірми менеджмент як система управління ви­конує чотири основні функції: планування, організація, директування та контроль.

Планування – основа успішного здійснення всіх наступних рішень ділової одиниці бізнесу. Саме тут закладається базис організації ро­боти фірми.

Планування ставить мету підприємства (фірми) на перспективу, аналіз способів її реалізації та ресурсного забезпечення. Довгостро­кове планування є сферою діяльності великих фірм, а оперативне, поточне - необхідний елемент управління на малих підприємствах (фірмах).

Основні елементи внутрішньофірмового планування: прогнозуван­ня; постановка завдань; коригування плану; складання бюджету; кон­кретизація плану; контроль за виконанням.

Основним планом діяльності фірми є бізнес-план.

Організація – специфічна діяльність з налагодження координації внутрішньовиробничих осередків фірми для оптимального викори­стання ресурсів, а також роботи адміністрації, допоміжного персона­лу та відповідальності їх

Організація реалізує систему принципів мікросоціального менедж­менту, гуманізація виробничих стосунків - потребує максимального обліку індивідуального потенціалу кожного працівника; ділове парт­нерство - передбачає згуртування різних груп працівників для роз­квіту фірми; економічний децентралізм - робить ставку на самостій­ність прийняття адміністративно-господарських рішень кожною лан­кою фірми та ін.

Директування – включає три компоненти: мотивацію, лідерство та комунікацію. Мотивація – процес завдяки якому менеджер спонукає до праці для досягнення мети, організації як засобу задоволення власного бажання. Лідерство – це вплив на інших для реалізації мети фірми. У сфері бізнесу менеджер є лідером тоді, коли він може впли­вати на всі підпорядковані йому підрозділи, спрямовуючи їх зусилля на виконання завдань фірми. Комунікація – це процес, пов'язаний з міжособистим та організаційним спілкуванням при передаванні інформації всередині підрозділів фірми.

Контроль – діяльність з перевірки відповідності фактичних результатів запланованим і внесення коректив у фактичний стан справ.

Система контролю передбачає:

контроль запасів - перевірка рівня запасів з метою ритмічної ро­боти фірми і задоволення потреб споживача;

виробничий контроль - передбачає порівняння планових витрат із звітними цифрами;

контроль якості - забезпечує виробництво товарів згідно з техно­логією і стандартами;

контроль продажу - інформація про обсяг продажу в натуральних та вартісних показниках;

контроль видатків - перевірка використання грошей за призначен­ням і з якою метою.

Контроль повинен бути простий, але разом з тим забезпечувати осіб, які приймають ключові рішення, необхідною інформацією, для своєчасного прийняття коригуючих рішень.

Вибір управлінської стратегії

Ідеальної моделі управління не існує, оскільки кожне підприємство (фірма) унікальне. Кожний повинен шукати свою власну модель. Се­ред факторів, що визначають такий вибір, можна назвати такі: розмір підприємства (фірми); характер продукції; характер стратегічної зони господарювання.

З погляду останнього фактора виділяють модель:

раціонального внутрішньофірмового управління в спокійному зов­нішньому середовищі;

управління в умовах динамічного і різноманітного ринку;

управління в умовах динамічного науково-технічного прогресу;

пристосування до проблем, що виникають спонтанно, раптово під впливом зовнішнього середовища фірми.

Підприємства (фірми) перебувають у процесі постійного пошуку власної моделі управління. Це безпосередній процес, оскіль­ки змінюється сама фірма та її середовище. Більшість американських компаній здійснюють окремі організаційні зміни не рідше від одного разу на рік, а великі організації провадять такі зміни кожних 4-5 ро­ків. Загальний же напрям еволюції - перехід від моделі управління в умовах масового виробництва та відносно низького рівня конку­ренції до моделі управління в умовах індивідуалізованого виробництва та конкуренції, що загострилася.

Сучасна система управління повинна бути простою та гнучкою, її основні критерії - забезпечення ефективності та конкурентоспро­можності. На думку фахівців вона повинна мати такі основні харак­теристики:

невеликі підрозділи укомплектовуються меншою кількістю, але більш кваліфікованими людьми;

невелика кількість рівнів управління;

структура, що ґрунтується на групах (командах) фахівців;

характер та якість продукції, графіки і процедури роботи, орієнто­вані на споживача.

3. Органи фірми та її менеджмент

Залежно від організаційної структури фірми та вибору управлін­ської стратегії на основі засновницьких документів (статуту, догово­ру) формуються органи управління. Фірма самостійно визначає струк­туру управління і встановлює штати з урахуванням вимог її виробниц­тва, обсягів робіт та послуг. Якщо підприємство (фірма) функціонує у малому бізнесі, то найвищим органом управління є збори колекти­ву, а виконавчі функції бере на себе директор (керівник, управляючий) підприємства (фірми).

Органи управління і менеджмент фірми визначаються Зако­ном України „Про господарські товариства" та засновницькими доку­ментами. Таке управління здійснюється поєднанням прав власників з господарського використання майна та самоуправління трудового колективу, повноваження якого визначаються колективною трудовою угодою. Відносини з працівниками регулюються контрактною систе­мою, законодавством України про працю і статутом фірми.

Функції управління найвищого органу і його компетентність визна­чаються статутом фірми. Збори повноважні вирішувати питання, якщо на них присутні учасники, які мають (у сукупності) більш як 60 % го­лосів, а з питань, що потребують одностайності, - всі учасники.

Менеджмент фірми будується з урахуванням залучення до роботи професіоналів - управляючих (менеджерів).

Менеджер як фактор виробництва та управління бізнесом

Менеджер - головна фігура в управлінні фірмою. Це насамперед людина, яка організує конкретну діяльність підлеглих йому працівни­ків і одночасно сама виконує певний обсяг управлінських функцій.

Менеджером можуть виступати: генеральний директор і управля­ючий, заступники директора, завідуючі відділами і керівники структур­них підрозділів. Це ті службовці, які працюють у виконавчих органах підприємницьких структур і від яких значною мірою залежить ефек­тивність функціонування виробництва. В Україні інститут менеджерів почав впроваджуватися в останні два роки і в основному на підпри­ємствах бізнесу.

Менеджери стають основним і найрідкіснішим фактором вироб­ництва та управління бізнесом. Підприємства (фірми) без них працю­ють малоефективно, оскільки без досвідчених менеджерів капітал сам по собі не може бути вигідно застосований.