Формирование миссии и целей организации должно быть закончено еще до создания этой самой компании. Поскольку и первоначальные инвестиции, и организационная структура, и наличие технологии и прочих ресурсов определяются именно миссией.
Она помогает уяснить и решить следующие задачи:
) выявление отличий фирмы от аналогов;
) создание базиса для обеспечения непротиворечивости целей;
) создание критериев оценки качества не только товаров, но и самой работы компании;
) согласование интересов всех представителей контактных групп;
) создание надежной опоры для поддержания лояльности персонала.
То есть миссия, и стратегические цели организации позволяют подчинить любую деятельность компании решению поставленных задач.
Как и любой процесс, разработка миссии и целей организации может быть разложена на элементарные составляющие:
) определение границ конкурентной активности;
) стратегическое видение деятельности руководством компании;
) выявление необходимой компетентности персонала;
) описание интересов контактных групп.
Как только возникает идея создания фирмы, компания становится игроком на товарном рынке, т. е. начинает вести конкурентную борьбу. Руководству следует принять решение об отрасли, в которой будет работать предприятие, рассмотреть целевое потребительское направление (описать круг клиентов и их потребности) и определиться с географией рынка (местный, государственный или мировой масштаб). Ответы на эти вопросы нарисуют общую картину и обозначат границы, в которых следует прорабатывать детали миссии и цели организации[10].
Менеджмент фирмы может составить несколько видов этого важнейшего документа. Выраженная в одной емкой фразе, миссия может стать слоганом компании, доступным и понятным всем.
Зачастую определение миссии и целей организации принимает формальный характер. Владелец фирмы дает установку, и в лучшем случае исполнительный директор составляет некий документ, который остается невостребованным и непонятым всем сотрудникам фирмы. Безусловно, в этом случае все намеченные владельцем высоты не будут достигнуты.
Чтобы такого не произошло, миссия, цели, и задачи организации должны быть написаны коллективно. То есть к составлению этого документа следует привлечь всех руководителей функциональных подразделений, всех начальников отделов и ведущих специалистов. Только такой «коллективный труд» создаст по-настоящему стоящее руководство к действию. Ведь в этом случае интересы отдельных участников процесса будут согласованы и вплетены в деятельность компании.
Для того чтобы миссия организации и цели управления не были похожи на фантастический рассказ, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды компании. Детальное исследование факторов макросреды позволит максимально приблизить результативность деятельности к желаемым показателям. Кроме того, объективная реальная оценка ситуации на рынке даст компании возможность разрастись и эффективно функционировать. Ведь только критически оценив свои усилия, можно выработать стратегию деятельности.
Однако в современном мире потоки информации накатывают на нас как снежный ком, и выделить действительно необходимое очень сложно. Поэтому следует отфильтровать все поступающие данные. Определить первичные фильтры можно, сформулировав предварительно миссию. В определенной степени такую ситуацию можно назвать замкнутым кругом. Но, как мы уже знаем, миссия, стратегия и цели организации могут быть выражены примитивными предложениями [11].
Что делает компания? Выпускает детские игрушки. Какие у компании цели? Окупить первоначальные инвестиции за полгода работы. В этот момент совершенно не важно, насколько реалистичны поставленные цели. Главное - получены фильтры отсева бесполезной информации. И теперь можно приступить к анализу внешней среды[11].
Бывают ситуации, когда миссия и основные цели организации невозможно сформулировать. Особенно часто такое встречается, когда довольно давно работающая фирма при очередном расширении (либо переживании кризиса) решает провести реструктуризацию.
Первое, что говорят в таких случаях специалисты: компания разбалансирована, в ней нет единомыслия, каждый отдел «движется своим ходом».
Чуть реже с подобной ситуацией можно столкнуться в тех случаях, когда фирма принимает решение о расширении. Причем неважно, открывается новое направление, или товар выходит на новый рынок. Необходимо провести анализ миссии и целей организации и скорректировать их в соответствии с новыми данными.
Структурирование целей
Целью предприятия называют конкретизацию миссии в виде, доступном для регулирования процесса ее реализации. Существует пять главных принципов, по которым осуществляется определение ее (цели) специфики и свойств:
) Измеримость и конкретность.
) Временная определенность.
) Направленность, адресность.
) Непротиворечивость и согласованность с другими целями и возможностями предприятия.
) Контролируемость[4].
Для объединения задач применяют метод «дерева целей». Этот способ позволяет составить иерархическую модель. Число уровней декомпозиции будет зависеть от сложности и масштабности поставленных задач. Немаловажное значение имеет и сформированная структура предприятия, а также иерархичность построения менеджмента.
«Дерево целей» имеет вершину. Она представляет собой миссию организации. Фундамент, на котором стоит «дерево целей», являет собой задачи. Они, в свою очередь, являются формулировкой работ, которые могут исполняться конкретным образом в заранее установленный период. Обычно предприятие ставит перед собой и реализует несколько задач, имеющих для него стратегическое значение. Например, одна из задач организации может быть направлена конкретно на подсистему «маркетинг».
В данном случае в дерево целей могут быть включены следующие виды работ:
) Выработка и спецификация определенных параметров в новом товаре или услуге.
) Освоение рынков. Эта работа предполагает выявление конкурентов, потребителей и партнеров.
) Контроль над изменениями потребительского спроса и вкуса.
) Мероприятия по распределению и доставке услуги или товара потребителю. К этому виду работ относят, в частности, продвижение услуги или продукции, а также стимулирование процесса продажи.
) Формирование стратегического подхода к установлению стоимости (товара или услуги).
) Мероприятия по установлению эффективных связей коммуникативного характера. К ним, в частности, относят рекламу, связи с общественностью, личные продажи и прочее[2].
Деятельность предприятия предполагает очевидность соподчиненности и взаимосвязи главных маркетинговых и стратегических задач. К наиболее важным моментам при определении задач относят не только «дерево целей». Большое значение имеет и процесс рассмотрения динамики их реализации в определенный временной промежуток.
Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении.
Современные реалии заставляют приспосабливать аппарат управления к динамично развивающейся среде с жесткой конкуренцией. Мнения профессионалов в этом плане расходятся. Одни полностью отрицают важность организационно-экономических методов, другие предлагают назначать ответственного за каждую функцию управления.
Практический опыт показывает, что применение только функционального подхода ведет к снижению эффективности менеджмента.
В современном менеджменте выделяют четыре
подхода, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс
управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный,
возникшие в ХХ веке.
Таблица 1 - Характеристика подходов [10]
|
Подход |
Содержание подхода |
|
Количественный |
Возник в 1950 г., с развитием точных наук. Компьютеры, достижения математики, физики стали активно использоваться в управлении. Конструирование виртуальных моделей по распределению ресурсов, управлению запасами, обслуживанию, стратегическому планированию и т. д. |
|
Процессный |
Основатель направления А. Файоль, время возникновения - второе десятилетие ХХ века. Согласно подходу, управление представляется в виде непрерывного процесса или цикла. Его фундамент составляют основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. |
|
Системный |
Появился в середине ХХ века. Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутренняя среда содержит элементы подсистемы: подразделения, технологии, уровни менеджмента. |
|
Ситуационный |
Сформировался в 60 г. ХХ века. Сторонники подхода рекомендуют выбирать управленческие методы с учетом ситуации и факторов среды. |
Более эффективен тот метод, что соответствует сложившимся обстоятельствам. Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. На каждом предприятии протекают разнообразные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы, а на выходе дающие полуфабрикат или продукт. Весь цикл замкнут на выпуске готового товара, услуги. Данный подход состоит в такой организации работы, которая основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам. Вся система может быть представлена в виде схемы, цепочки с отдельными звеньями - операциями. Конечным итогом производственной цепочки становится продукт. Звенья, отвечающие за конкретный бизнес-процесс, формируются из структурных подразделений.
Для того, чтобы было более понятно, мы все
постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже, таблица 2.
Таблица 2 - Характеристика процессного подхода
|
Процессный подход базируется на нескольких принципах |
Основные черты подхода |
|
Ориентация на повышение качества продукции и потребительские предпочтения. Все участники цепочки несут ответственность за хозяйственные результаты. Мотивация сотрудников на высоком уровне. Ослабление бюрократии. |
Полномочия и ответственность широко делегируются рядовым сотрудникам руководством. Решения принимаются быстрее за счет сокращения числа управленческих ступеней. Качество продукта или услуги находится под пристальным вниманием. Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы. |
В теории процессный подход выглядит просто и логично, но его внедрение в деятельность предприятия на практике оказывается сложным. При этом стоит обращать внимание на реальные примеры, практический результат других организаций, мнение профессиональных консультантов. Для любой организации воплощение в жизнь непроверенной теории выливается в большие денежные и другие затраты.
Применение на практике процессного подхода связано с рядом проблем: руководство внедряет процессный подход в управлении только на формальном уровне; созданная система не соответствует реальному положению дел в организации; попытка внедрить подход на неформальном уровне; менеджеры не воспринимают подход как новую организационную идеологию; руководство не задумывается о необходимости регламентации процессов или не умеет ими управлять; менеджеры не готовы к кардинальным переменам, например, пересмотру структуры компании; недостаток компетентности, мотивации, целеустремленности, настойчивости в деле оптимизации процессов.
Одно из главных предписаний ИСО 9001:2000 - это внедрение процессного подхода. Согласно стандарту необходимо провести выделение процессов и организовать управление ими, но не дана конкретная система действий. Многие руководители, начиная работу по созданию СМК, воспринимают ее внедрение как неформальное.
При этом подчеркивают, насколько значимы ожидаемые перемены к лучшему, возникающие по мере внедрения, а не сам сертификат СМК. На практике воплощение проекта порождает сложности. Они пугают руководство организации, которое решает ограничиться соблюдением формальных предписаний ИСО. Таким образом, СМК остается на формальном уровне. В результате разочарованный персонал с негативом относится к самой системе и к процессному подходу. Методы перехода на процессное управление- все они представлены в таблице 3.