Курсовая работа (т): Планирование реализации стратегии

Во-вторых, структура корпоративного портфеля неоптимальна. Корпорация слабо представлена на ряде быстрорастущих рынков (доля новых направлений - около 4%). Пока не реализован потенциал диверсификации, сохраняется высокая зависимость от Государственного оборонного заказа (далее- ГОЗ) и контрактов в рамках военно-технического сотрудничества (далее- ВТС), что несет риски волатильности объема заказов, ограниченной рентабельности, но позволяет загрузить производственные мощности. Значительная доля организаций является комплектаторами 2-3 уровня, в том числе монопольных потребителей.

В-третьих, на уровне корпоративного центра существует дисбаланс полномочий и ответственности по ряду специальных функций - Корпорация практически не контролирует бюджетное финансирование организаций (оно осуществляется напрямую между федеральными органами власти и организациями Корпорации), что составляет около 30% от общего ресурсного обеспечения Стратегии развития Корпорации.

В-четвертых, существующая организационная структура, распределение полномочий и ответственности в Корпорации неоптимальны, что ведёт к бюрократизации и задержкам в принятии критичных управленческих решений на уровне холдинговых компаний и организаций.

В-пятых, в Корпорации существует дефицит ряда критичных управленческих компетенций, в том числе: в области построения современных производственных систем мирового класса, венчурного финансирования и реструктуризации. В структуре менеджмента неоправданно низка доля менеджеров, ориентированных на бизнес.

2.7 Выбор целевой бизнес-модели

Существует три потенциально возможных бизнес-модели корпораций, аналогичных государственной корпорации "Ростехнологии": инвестиционный фонд, стратегически сфокусированная промышленная корпорация, корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация).

Модель инвестиционного фонда характеризуется доминированием лишь коммерческих интересов в деятельности, фокусированием только на контроле финансовых показателей бизнес­ единиц (холдинговых компаний), невмешательством в деятельность бизнес-единиц даже на уровне координации деятельности и реализации синергий.

Модель стратегически сфокусированной промышленной корпорации характеризуется превалированием коммерческих интересов в деятельности, но корпоративный центр контролирует не только финансовые показатели, но и координирует стратегию развития бизнес-единиц (холдинговых компаний) для реализации синергий между ними. Центром создания стоимости является корпорация в целом.

Корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация) характеризуется превалированием государственных интересов в деятельности (как правило, стратегических и долгосрочных, но которые необязательно противоречат коммерческим интересам). Корпорации развития создаются для достижения определенных целей и выполнения соответствующих задач, таких, как: повышение конкурентоспособности экономики страны в определенных, стратегически значимых секторах и отраслях, создание новых отраслей и производств, реструктуризация отрасли или организаций в кризисном состоянии, эффективная поддержка национальной безопасности (например, ОПК в качестве поставщика вооружений).

Корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация) является наиболее приемлемой целевой бизнес-моделью для Корпорации. Во-первых, модель корпорации развития предусматривает баланс коммерческих и специальных целей. Во-вторых, центрами стоимости в Корпорации развития являются капитализируемые дочерние холдинговые компании, а не корпоративный центр. В-третьих, лучшая международная практика показывает, что количество бизнес-единиц (дочерних организаций) в корпоративном портфеле корпораций развития может составлять от нескольких десятков до нескольких сотен.

2.8 Стратегические приоритеты развития Корпорации

Для достижения целей Государственной корпорации "Ростехнологии" и выполнения ее миссии необходима реализация следующих стратегических приоритетов (задач) (схема 1):

·        построение эффективной бизнес-модели Корпорации;

·        повышение конкурентоспособности холдинговых компаний;

·        обеспечение инвестиционной привлекательности холдинговых компаний.

Схема 1 . Стратегические приоритеты Корпорации

.9 Целевая организационная модель Корпорации

Для Корпорации, как эффективного собственника, главной целью деятельности является обеспечение поддержки на внутреннем и внешнем рынках российских разработчиков и производителей высокотехнологичной промышленной продукции - холдинговых компаний и организаций Корпорации - в том числе за счет:

·        реализации синергетических эффектов и стимулирования обмена опытом между холдинговыми компаниями и организациями прямого управления;

·        создания центров знаний, инновационного развития и компетенций, технологического партнерства с мировыми технологическими лидерами;

·        сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания;

·        методологической поддержки и консультирования холдингов и организаций прямого управления.

Для реализации целевой модели корпорации развития будет проведен ряд изменений в организационной структуре Корпорации (схема 2). Управление активами Корпорации будет осуществляться следующими основными блоками:

·        блок по управлению активами Корпорации;

·        блок по работе с проблемными активами.

Схема 2.Организационные изменения при переходе к целевой модели

Развитие новых направлений будет осуществляться на базе активов и проектов по новым важным для государства направлениям. При этом холдинговые компании будут самостоятельно развивать новые направления, связанные с их основной деятельностью.

Из состава холдинговых компаний под управление блока по работе с проблемными активами будут выводиться лишь те активы, которые не соответствуют утвержденным стратегиям и не являются критичными для деятельности прочих предприятий за счет тесной синергии (например, кооперационные связи).

В соответствии с решением Наблюдательного совета Корпорации начато формирование фонда инновационного и инвестиционного развития. Фонд инновационного и инвестиционного развития формируется для финансирования мероприятий и инвестиционных проектов Корпорации и организаций Корпорации в соответствии с утвержденным Наблюдательным советом Корпорации порядком формирования и использования резервного и иных фондов Государственной корпорации "Ростехнологии".

Средства фонда инновационного и инвестиционного развития будут использоваться в целях финансирования мероприятий и инвестиционных проектов Корпорации и организаций Корпорации, направленных на:

§  осуществление технологического перевооружения организаций Корпорации;

§  реализацию Корпорацией государственной политики в области инновационного развития;

§  разработку и внедрение новых инновационных технологий, освоение производства новой, в том числе высокотехнологичной продукции, включая продукцию военного и двойного назначения;

§  проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ организациями Корпорации;

§  разработку проектной документации для реализации инвестиционных проектов по вышеуказанным направлениям;

§  иную инвестиционную или инновационную деятельность Корпорации, исключая направления деятельности, финансируемые за счет средств других целевых фондов, созданных Корпорацией.

Целевая модель корпорации развития также подразумевает рост самостоятельности холдинговых компаний с целью формирования на их основе самодостаточных, развитых, конкурентоспособных в мировом масштабе, промышленных корпораций.

.10 Сценарии развития Корпорации

В базовом сценарии развития при реализации запланированных мероприятий Стратегии развития Корпорации в полном объеме рассматривался выход Корпорации на уровень международных лидеров в машиностроительной и оборонно-промышленной отраслях по конкурентоспособности при устранении отставания в используемых технологиях и разработках и в операционной эффективности.

В указанном сценарии предполагается увеличение выручки до 2,4 трлн. руб. в 2020 году. Рентабельность Корпорации вырастет до 15,4% по EBIТDA и до ~9,2% по чистой прибыли, что в целом несколько превосходит уровень рентабельности международных аналогов.

Будут профинансированы инвестиции в стратегически значимых отраслях, непривлекательные для частных инвесторов в силу длительных сроков окупаемости. В этих отраслях будет устранено накопившееся отставание от конкурентов, а компании выдут на высокий уровень конкурентоспособности.

Стратегия Корпорации предполагает создание стоимости в долгосрочной перспективе за счет высокой капитализации активов к 2020 году. Профинансировать такие долгосрочные инвестиции возможно только за счет государственных средств, которые окупятся за счет будущей капитализации предприятий Корпорации. Кроме этого, Корпорация реализует социальные задачи, сохранив и создав высокопроизводительные рабочие места.

Также Корпорация реализует социальные задачи, поставленные Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. N°596 "0 долгосрочной государственной экономической политике" в части создания рабочих мест с высокой производительностью. В результате реализации стратегии Корпорация обеспечит сохранение и рост числа рабочих мест. При этом существенно возрастет выработка на одного занятого - более чем в три раза.

.11 Ресурсное обеспечение

Совокупная инвестиционная потребность для реализации стратегии составит свыше 1 трлн. рублей до 2020 года. Инвестиции будут профинансированы из собственных средств организаций Корпорации (из доходов от операционной деятельности и средств от продажи непрофильных активов), займов и кредитов, средств федеральных целевых программ (и других средств государственного финансирования).

Основная часть государственных вложений и привлекаемого долгового финансирования придется на первую пятилетку реализации стратегии. В этот период предприятия Корпорации будут испытывать высокую потребность в инвестициях, а возможности для финансирования из собственных средств будут ограничены, поскольку предприятия еще не выйдут на целевую прибыльность. В дальнейшем растущая прибыльность и высвобождающиеся денежные средства от операционной деятельности, а также возможность привлекать сторонние инвестиции ввиду роста инвестиционной привлекательности позволят финансировать капитальные вложения и НИОКР с меньшей долей бюджетных и заемных средств.

2.12 Этапы и индикаторы хода реализации Стратегии развития Корпорации

Преобразования Корпорации в рамках Стратегии развития Корпорации разделены на 3 этапа:

этап 1 (2011 - 2012 гг.) - период наиболее активных изменений и структурных преобразований Корпорации;

В 2011 году была утверждена стратегия Ростеха, завершена централизация ряда вспомогательных сервисов на уровне корпоративного центра для холдинговых компаний и созданы инфраструктурные организации. Осуществлен первый этап работы с непрофильными активами и часть из них, выделенная холдинговыми компаниями, продана.

К концу 2012 года завершился процесс выделения блока управления холдинговыми компаниями, блока реструктуризации и финансового оздоровления, блока новых направлений. Разработаны стратегии и детальные среднесрочные программы деятельности холдинговых компаний. На их основе определятся оставшиеся непрофильные и проблемные активы, которые будут выведены из состава холдинговых компаний и проданы на рынок или реструктуризированы - этот процесс завершится в 2013 году. Также будут сформированы центры оптимизации производственных систем и ключевые элементы инновационной инфраструктуры.

Планируется завершить акционирование всех ФГУП, что с учетом вывода непрофильных активов и разработки стратегий холдинговых компаний позволит окончательно завершить оптимизацию портфелей их активов.

Также в рамках первого этапа реализации стратегии будут осуществлены вложения в оборудование и НИОКР холдинговых компаний для сокращения отставания от мировых лидеров и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

этап 2 (2012 - 2015 гг.) - завершение преобразований и переход к активному росту (присутствие на рынках, конкурентоспособность);

Будет завершен процесс реструктуризации проблемных активов. Они будут выделены из состава холдинговых компаний и переданы в блок реструктуризации и финансового оздоровления. Затем данные активы либо передадут в холдинговые компании, либо выведут на рынок. Это позволит в 2013 году завершить процесс передачи имущественного комплекса из корпоративного центра в холдинговые компании.

Значительная доля компаний достигнет необходимой инвестиционной привлекательности для проведения IPO и начнет подготовку к данному процессу. В результате до 2017 года будет проведен ряд публичных размещений с продажей части акций корпорации.

Средства от IPO и прибыль от основной деятельности позволят сформировать на данном этапе фонд инновационного и инвестиционного развития, деятельность которого будет направлена на приобретение российских и зарубежных предприятий и привлечение финансирования для холдинговых компаний.

В 2014 году Ростех будет реорганизован в открытое акционерное общество.

этап 3 (2015 -2020 гг.) - капитализация большей части активов Корпорации, полный или частичный выход из наиболее успешных холдинговых компаний (продажа на рынок).

Холдинговые компании завершат активный начальный период роста и станут конкурентоспособны. Обеспеченный в рамках первого этапа задел инвестиций в оборудование, НИОКР и преобразование бизнес-модели позволит холдинговым компаниям достичь в отдельных нишах и сегментах уровня, сопоставимого с мировыми лидерами. С 2015 года будут осуществляться инвестиции в дальнейший рост и выход на лидирующие позиции. Продолжится процесс слияний и поглощений иностранных игроков с необходимыми компетенциями (сервисная сеть, технологии, сеть дистрибуции или бренд). Акцент в работе корпорации еще больше сместится на новые сегменты и рынки. Все капитализируемые компании достигнут инвестиционной привлекательности, достаточной для проведения публичного размещения. К 2020 году доли пакетов акций холдинговых компаний планируется продать на рынке.

В конце третьего этапа Ростех полностью выйдет из активов, не требующих контроля и поддержки.[2]

Вывод

Проанализировав основные положения из официального документа "Стратегия развития государственной корпорации "Ростехнологии" на период до 2020 года", можно сделать вывод, что данный документ является классическим примером всесторонне-проработанного стратегического плана развития организации. В нем учтены все главные аспекты, необходимые для реализации качественных преобразований как то:

.        Определена миссия корпорации.

2.      Определены стратегические цели (кратко- и долгосрочные) в основных функциональных областях.

3.      Представлен отчет о стратегической диагностике, включающий: общие сведения о корпорации, характеристику корпорации (основные сильные и слабые стороны, конкурентные преимущества).