4. Защитные механизмы психики.

Вытеснение. Первым был открыт механизм вытеснения. С помощью вытеснения из сознания удаляются и удерживаются в бессознательном неприемлемые, травмирующие для человека переживания, обстоятельства или сведения. С вытеснением связаны многие случаи забывания, позволяющего не вспоминать нечто, что могло бы поколебать представление о себе.

Пример действия механизма вытеснения можно представить следующим образом: если я испытываю чувство стыда за поступок, совершенный мною по отношению к другому человеку, но это переживание быстро «испаряется» из моей памяти, то я начинаю оценивать себя без учета данного недостойного поступка. Но другой человек, которого мое поведение задело, будет хорошо помнить о том, что я «уже забыла». И моя самооценка без учета мнения другого обо мне окажется неполной. Следовательно, тревожащие, не очень ясные переживания желательно осознать и проанализировать, чтобы по ним откорректировать свою самооценку.

Рационализация. Когда необдуманный шаг приводит к неприятным последствиям, человек стремится оправдать свой поступок. Делается это не умышленно, а подсознательно, для сохранения самоуважения на должном уровне. Например, если один человек без всяких видимых причин нагрубил другому и его за это призвали к ответу, то он старается затем найти причины своей несдержанности, для того чтобы его поведение выглядело как вполне нормальное и единственно приемлемое в данной ситуации. Такая самозащита без достаточных оснований противостоит объективной оценке своего поведения. И такое поведение в психологии называется рационализацией мотива.

Рационализация — это механизм психологической защиты, похожий на сладкую оболочку горького лекарства. Объяснения, описания так «обволакивают» травмирующий факт, что он начинает восприниматься как малозначимый или как свидетельствующий о сильных сторонах личности, ценный и справедливый.

Механизм рационализации хорошо описан в известной басне А. Крылова «Лиса и виноград». Механизм обесценивания недоступного, но сильно желаемого предмета, явления описан там очень точно, но если рационализация станет правилом для человека, то противоречия между самоуважением и реальным поведением будут нарастать, что неминуемо приведет к серьезным конфликтам. Поэтому любое событие, к которому вы имеете прямое или косвенное отношение, необходимо оценивать без рационализации мотивов, чтобы ваше участие в событии не умалялось и не преувеличивалось. Это может быть болезненно для самолюбия, но полезно для самопознания.

Проекция. Этот защитный механизм психики обеспечивает человеку сохранение удовлетворяющего представления о себе, о своей психологической целостности посредством приписывания собственных неприемлемых по тем или иным причинам чувств, желаний, идей другим.

В каждом человеке есть положительные и отрицательные черты характера. Если мы знаем о своих качествах и принимаем их в себе, то мы лояльно будем относиться к другим людям, имеющим похожие черты. Например, если человек признает, что временами он бывает вспыльчив, то простит такую же вспыльчивость другому. Познать самого себя человеку мешает то обстоятельство, что, обладая какими-то «отрицательными» качествами, особенностями личности, которые ему не нравятся в себе, он не готов их полностью принять. Тогда в его сознании эти качества проецируются на других людей, и он обращает свой гнев и неприятие на них. Такое обманчивое ощущение позволяет сохранить самоуважение, а потому не отвергается.

Замещение. Это действие, направленное на какой-либо объект, на самом деле спровоцированное не им и не ему предназначенное, а вызванное другим, недоступным объектом. Когда человек сильно возбужден, например вследствие неприятного разговора с коллегой, но сам не может выразить все свои чувства в его адрес, он часто «спускает пар» на другого, ничего не подозревающего человека. Взрыв настроения, сильное возбуждение, связанные с неудачей, обидой или какой-либо иной неприятностью, резко сужают сознание человека, то есть делают его глупее, чем он есть на самом деле. В таком состоянии мало кто способен оценивать свои поступки, регулировать поведение с учетом требований самоуважения.

Отрицание. Если человек не хочет замечать реально травмирующих событий, не хочет слышать беспокоящей его информации, то у него действует другая мощная психологическая защита, которая называется отрицание (исключение реальности). Она направлена на то, чтобы не принимать в качестве реальности события, которые беспокоят сознание. Отрицание может находить отражение в бегстве в фантазии, в воображаемый мир, где осуществляются все наши желания, где мы умны, сильны, красивы и удачливы. Некоторые остаются в мире мечты наедине с собой, другие фантазируют вслух, публично рассказывая о своих «знаменитых» знакомых и т. п. При этом главной целью использования такой «положительной самопрезентации» является повышение ценности человека в глазах окружающих.

8. Механизмы морального стимулирования трудовой деятельности.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

9. Феномены индивидуальных решений (эвристика репрезентативности, доступности, якорный эффект).

Сущность феномена репрезентативности заключается в завышении оценок исходов и (или) вероятностей тех случайных событий, которые соответствуют опыту субъекта или сложившимся стереотипам.

Сущность феномена доступности заключена в завышении или занижении вероятностей тех событий, которые отчетливее закреплены в памяти субъекта. Например, могут завышаться вероятности событий, которые реально происходят редко, однако закреплены в памяти посредством периодического опубликования сведений о них средствами массовой информации и, соответственно, занижаться вероятности событий, информация о которых недоступна, редка, подается в непривлекательной форме и т. п., т. е. не оставляет яркого образа в памяти субъекта.

10. Лояльность и благонадежность персонала. Уровни лояльности.

Благонадёжность – соблюдение норм, целей, ценностей данной организации, следование её требованиям и регламентам. В основе лежит обычная дисциплинированность, в силу законопослушности работника. Благонадёжность работников имеет большое значение для организации, поскольку делает поведение работников вполне предсказуемым и безопасным.

Лояльность означает преданность, верность. Это уже эмоциональное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности.

Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возникающие трудности, проблемы и сложности в работе. Такой сотрудник полон энтузиазма, желания помогать в решении проблем и делать всё от него зависящее, для устранения сложностей. Однако это портрет идеального лояльного сотрудника, а в настоящее время считается, чем больше количество жизненно насущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней.

Лояльность на уровне внешних атрибутов - надев на себя фирменные майки, кепки, взяв фирменные ручки, карандаши, бланки бумаги в руки, персонал некоторое время будет лояльным совей организации, предан её интересам (до тех пор пока всё это не снимет и не оставит).

Лояльность на уровне поступков, поведения. Сотрудники лояльные на уровне поведения будут стараться выполнять существующие правила, но они не будут пресекать нарушения правил другими. Такие сотрудники будут делать всё, что принято в организации, но их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это сделаю (но в глубине души могут считать это абсолютно абсурдным). Они не позволяют организации целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, сохраняют свои ценности. От сотрудников, лояльного на данном уровне, не следует ожидать готовности к самопожертвованию, стремления к развитию или изменениям.

7. Двухфакторная теория мотивации г. Герцберга. Выводы для практики

управления.

Между двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга можно провести определённые параллели с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу: гигиенические потребности теории Герцберга соотносятся с низшим уровнем потребностей пирамиды Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с высшим уровнем потребностей соответственно.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась новым объяснением механизма мотивации людей в процессе трудовой деятельности. Прежде для повышения мотивации персонала предпринимались попытки улучшения условий труда, увеличения заработной платы, предоставления особых льгот, другими словами, внимание уделялось гигиеническим факторам. Но эти попытки и решения не давали необходимых результатов, т.к. на мотивацию сотрудников они никак не воздействовали. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализации базовых положений теории Герцберга, и на деле они показали свою эффективность.

Однако, невзирая на эффективное применение теории Герцберга на практике многими организациями, в сторону теории было выдвинуто несколько критических замечаний:

• Источником мотивации могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что зависит от потребностей каждого конкретного человека;

• Недостаток мотиваторов способен привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а удачно сформированные гигиенические факторы могут привести к состоянию удовлетворённости, что зависит от каждой конкретной ситуации;

• Далеко не во всех случаях состояние удовлетворённости деятельностью приводит к повышению показателей производительности труда, что существенно расходится с предположениями Герцберга;

• Система повышения мотивации должна создаваться с учётом всевозможных поведенческих особенностей людей и характеристик окружающей среды.

Все эти замечания являются доказательством того, что мотивация должна рассматриваться в качестве вероятного процесса. То, что будет мотивировать одного человека в определённой ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другой ситуации или на другого человека в аналогичной ситуации.

Таким образом, можно подытожить: Фредерик Герцберг, конечно же, сделал существенный вклад в понимание мотивации человека, но в своей теории он не учёл множество переменных, которые определяют ситуации, связанные с мотивацией. Дальнейшие исследования учёных стали причиной создания процессуальных теорий мотивации.

7. Теория справедливости д. Адамса. Выводы для практики управления.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Эту теорию можно выразить формулой

где Вс, Вд— соответственно вознаграждение свое и других людей; Ус, Уд— усилия собственные и усилия других людей соответственно. Несправедливое вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Реактивное образование. Если мальчик доставляет девочке немало неприятностей (дергает за косички, отвлекает от уроков и т. д.), то, скорее всего, он неравнодушен к ней. Почему мальчик ведет себя именно так? Ребенка начинает тревожить чувство симпатии — чувство, суть которого он еще не понимает. Но он сам чувствует, что это «что-то нехорошее», за что его не похвалят. Отсюда и возникает совершенно противоречащее чувству поведение, противоположная реакция. Точно так же ученик, который постоянно срывает уроки (выкрикивает на них, отвлекает других учеников), на самом деле хочет привлечь к себе внимание, которого ему явно не хватает.

Подобное случается не только с детьми. Данный вид психологической защиты представлен и у взрослых, которые тоже иногда демонстрируют противоположные реакции.

5. Внешняя и внутренняя мотивация.

Внешняя мотивация — побуждение или принуждение что-то делать внешними для человека обстоятельствами или стимулами.

Пообещали людям премию - они стали шевелиться быстрее. Написали сотрудникам правила, назначили штрафы - сотрудники хочешь-не хочешь стали ориентироваться на правила.

Внутренняя мотивация — мотивация, которую человек носит в себе независимо от внешнего окружения.

Внутренняя мотивация связана не с внешними обстоятельствами, не со стимулами и подкреплениями, а, в первую очередь, с самим содержанием деятельности.

6. Подход А. Маслоу и практика управления персоналом.

Предполагается, что создание условий для реализации потребностей работника приведет к повышению его положительного отношения к работе, к росту признаков удовлетворенности трудом и, следовательно, к повышению качества продукции и росту продуктивности. Если руководители захотят, чтобы персонал их организаций работал с максимальной отдачей, творчески (на высшем уровне мотивации), они должны обеспечить реализацию потребностей всех нижних уровней. Что для этого руководителю следует предпринять?

Для удовлетворения потребностей первого и второго уровней необходимо сделать труд комфортным, удобным, безопасным, рационально организованным (на основе рекомендаций эргономистов), работники должны иметь правовые гарантии занятости и заработной платы.

Для реализации потребностей высших уровней менеджерам рекомендуется следующее:

• для реализации потребности в общении создавать условия, которые позволят работникам общаться; способствовать развитию духа единой команды; не разрушать неформальные группы работни­ков; проводить совещания с участием подчиненных; способство­вать реализации социальной активности тех работников, для кого это важно;

• для удовлетворения потребности в самоуважении проектировать более содержательные виды труда; обеспечивать обратную связь о достигнутых трудовых успехах; справедливо оценивать достойный трудовой вклад; привлекать подчиненных к принятию важных для производства решений, делегировать подчиненным полномочия для выполнения ряда задач;

• для удовлетворения потребности в самореализации способствовать профессиональной карьере подчиненных; организовывать за счет фирмы обучение персонала нововведениям, а также видам обучения, максимально развивающим возможности каждого работника; предлагать подчиненным работу сложную, требующую полной самоотдачи; поддерживать стремление работников к проявлению творческого отношения к делу.

Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определёнными умениями, он может воспроизводить определённое поведение. Лояльность на уровне способностей на столько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Сотрудник с такой лояльностью очень ценен для организации, он может быть контролёром, он способен проявлять беспокойство о будущем организации. Если что-то угрожает организации, то он способен предпринять упреждающие действия.

Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, при котором сотрудник проявляет рвение в работе, он нетерпим к нарушениям правил со стороны к другим. Он может стать инициатором изменений, он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Такой сотрудник послушен.

Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности, когда человек перестаёт разделять себя и объект лояльности: «Я есть организация!». Японская система пожизненного найма способствует возникновению именно этого уровня лояльности.