Курсовая работа (т): Управління фінансовою сталістю підприємства

Рис. 1.1 Основні завдання антикризового фінансового управління

Антикризове фінансове управління підприємством реалізує свої завдання шляхом здійснення певних функцій.

Вони поділяються на дві основні підгрупи, а саме: загальні функції антикризового фінансового управління і специфічні функції.

У групі специфічних функцій антикризового фінансового управління підприємством основними є:

діагностика симптомів кризи фінансового розвитку підприємства, яка передбачає формування системи основних індикаторів загрози виникнення фінансової кризи підприємства, здійснення діагностики таких показників-індикаторів, виявлення основних чинників зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування підприємства, що генерують загрози його фінансовим інтересам, комплексне оцінювання масштабів кризового фінансового розвитку підприємства;

розробка загальної стратегії фінансового оздоровлення підприємства, в межах якої, виходячи з результатів комплексної оцінки масштабів кризового фінансового розвитку підприємства і прогнозу кризових чинників зовнішнього і внутрішнього фінансового середовища його функціонування, формується система цілей і цільових показників фінансового оздоровлення підприємства на довгостроковий період; визначаються пріоритетні завдання, що вирішуються в цій сфері в найближчій перспективі, і розробляється;

політика дій підприємства для основних напрямів його фінансового оздоровлення;

усунення неплатоспроможності підприємства, яке забезпечує створення системи найбільш невідкладних заходів щодо фінансового оздоровлення підприємства;

відновлення фінансової стійкості підприємства, згідно з яким визначається цільова структура капіталу підприємства з урахуванням кризових чинників його розвитку;

забезпечення фінансової рівноваги в процесі розвитку підприємства, тобто формування основних пропорцій його фінансового розвитку, найбільшою мірою відповідних вибраній антикризовій фінансовій стратегії і спрямованих на запобігання фінансовій кризі в майбутньому періоді.

Для ефективного проведення діагностики загрози банкрутства підприємства та впровадження механізмів його фінансової стабілізації антикризове фінансове управління підприємством повинне базуватися на визначених принципах та функціях його реалізації [7].

Принципи антикризового управління фінансами підприємства.

Розглянемо зміст кожного з принципів антикризового фінансового управління більш докладно:

а) принцип постійної готовності до реагування обумовлює об’єктивну ймовірність виникнення криз на підприємстві, визначає необхідність постійної готовності менеджерів до можливого порушення фінансової рівноваги підприємства на будь-якому етапі його функціонування;

б) принцип превентивної дій передбачає, що краще запобігати загрозі фінансової кризи, ніж здійснювати її локалізацію і забезпечувати нейтралізацію її негативних наслідків;

в) принцип терміновості реагування передбачає, що, чим раніше будуть застосовані елементи антикризового фінансового управління щодо кожного виявленого кризового симптому, тим більші можливості скорішого відновлення порушеної рівноваги матиме в своєму розпорядженні підприємство;

г) принцип адекватності реагування обумовлює можливість «включення» окремих елементів нейтралізації загрози фінансової кризи і її ліквідації, яка повинна виходити з реального рівня такої загрози і бути адекватного рівню;

д) принцип комплексності рішень, що ухвалюються, стверджує, що практично кожна фінансова криза має комплексний характер, тобто стосується функціонування різних підсистем підприємства, а отже, вимагає комплексного характеру від сформованої системи антикризових фінансових заходів, що розробляються і реалізовуються;

ж) принцип альтернативності дій передбачає наявність і розгляд максимально можливої кількості альтернативних проектів щодо нейтралізації окремої кризи;

з) принцип адаптивності обумовлений необхідністю високого рівня гнучкості антикризового фінансового управління, його швидкої адаптації до тієї чи іншої форми кризи, змінними умовами зовнішнього та внутрішнього фінансового середовища;

і) принцип пріоритетності використання внутрішніх ресурсів передбачає, що в процесі антикризового фінансового управління, особливо на ранніх стадіях діагностики фінансової кризи, підприємство повинне розраховувати переважно на внутрішні фінансові можливості її нейтралізації.

Таким чином, формування антикризового управління фінансами для підприємств спрямоване на їх виживання і ринкову адаптацію, стає особливо важливим в умовах, коли виникають перетворення, які мають глобальний характер.

Антикризове фінансове управління може бути успішним, якщо воно своєчасно, а також носить превентивний характер. Отже, тільки таке управління в сучасних швидко змінних умовах здатне досягти поставленої мети і ефективно вирішувати завдання загальної системи управління підприємства

2. Методи антикризового управління фінансами суб’єкта господарювання

На діяльність будь-якого підприємства з часу заснування впливає низка чинників, які потенційно можуть створити кризу, яка спроможна погіршити показники його діяльності: ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, рентабельності, оборотності обігових коштів. Для уникнення таких криз у практиці управління використовуються методи аналізу, які дозволяють з мінімальними витратами провести оцінку ризиків, фінансового стану, прогноз майбутніх тенденцій розвитку.

Антикризове управління - це така система управління підприємством, яка має комплексний, системний характер, що направлений на подолання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки та реалізації на підприємстві спеціальної програми, яка має стратегічний характер, який дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти та збільшити ринкові позиції при любих обставинах, опираючись на власні ресурси. Тема антикризового управління дуже часто розглядається на сторінках газет та наукових журналів. Терміни “санація”, “реструктуризація”, “банкрутство” знайомі майже кожному, хто більшменш причетний до бізнесу та економіки. Проте чітких визначень цих та інших термінів антикризового менеджменту ще досі не сформовано.

Часто певним термінам надають досить широкого діапазону значень, а деякі процеси отримують у різних авторів різні назви. Так, наприклад, до санації підприємств зараховують не тільки заходи з фінансового оздоровлення підприємств, але й зміну структури та системи управління. Інший метод, реструктуризація, визначається в діапазоні від “способу зняття протиріч між вимогами ринку та поведінкою підприємства” до “розділення” одного великого підприємства на кілька малих. Наприкінці 90-х рр. процеси антикризового управління на українських підприємствах значно пожвавилися. Це можна пояснити двома причинами. По-перше, в Україні майже закінчилася приватизація. По-друге, з 1996 р. почали діяти програми запобігання банкрутства та підвищення ефективності діяльності державних підприємств. Зокрема, у 1996 р. було створено Міжвідомчу комісію з питань реструктуризації та сформовано перелік підприємств, що підлягають реструктуризації. На жаль, результати реалізації цих програм виявилися далекими від очікувань. Так, у суднобудівній галузі з більш ніж 40 підприємств, що попали до цього переліку, реальна реструктуризація відбулася лише на 3-5 заводах. Враховуючи отримані результати, виникає питання: чи взагалі потрібна була така державна програма, чи вірно були визначені її підходи. Актуальність питань антикризового управління для вітчизняних підприємств вимагає не тільки формування чіткої термінології, але й методології, за допомогою якої можна визначити, які саме методи з арсеналу антикризового управління будуть потрібні конкретному підприємству [3].

До головних методів антикризового управління підприємства слід віднести наступні:

. Моніторинг - дослідження, оцінка та прогноз стану навколишнього середовища в зв'язку господарчою діяльністю підприємства. Моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства застосовується з метою раннього виявлення кризи, яка насувається, та «слабких її сигналів», моніторинг потрібен протягом всього життєвого циклу підприємства.

. Диверсифікація - розширення сфери діяльності суб'єкта господарювання в будь-якому напрямі, щоб не бути залежним від одного ринку. Диверсифікація застосовується на початку створення підприємства, при перших ознаках кризи.

. Санація зовнішня - система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення платоспроможності, ліквідації, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства боржника в довгостроковому періоді. Санація застосовується при виникненні загрози банкрутства, на відновлення ліквідності та платоспроможності та, як і при реструктуризації, на відновлення прибутковості та конкурентоспроможності.

. Санація внутрішня - сукупність усіх можливих заходів, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення за рахунок власних джерел. Цей метод об’єднує сукупність заходів фінансово-економічного, виробничо- технічного, організаційного та соціального характеру, спрямованих на швидке покращення фінансових показників підприємства за рахунок зміни структури активів та пасивів підприємства. До санаційних заходів слід віднести консервацію, оренду та розпродаж основних засобів, що не використовуються підприємством, замін короткострокових боргових зобов’язань на довгострокові, передачу об’єктів соціальної сфери до муніципальної власності тощо.

Результати санації в більшості випадків мають тимчасовий характер, якщо їх не закріплено структурними реформами. Проте не можна відкидати важливу роль попереднього фінансового оздоровлення для збільшення ефективності реструктуризації та інших методів реформування.

5. Реструктуризація - здійснення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм господарювання, які можуть забезпечити підприємству фінансове оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва. Реструктуризація застосовується на ранніх етапах життєвого циклу підприємства та коли вже криза неминуча, проте на цьому етапі реструктуризація проходить складніше. Реструктуризація проводиться переважно на подолання причини стратегічної кризи та кризи прибутковості.

Цей метод пов’язується зі змінами організаційної структури та системи управління підприємством та його капіталом з метою економічного та, у більшості випадків, організаційного відокремлення та оздоровлення бізнес-процесів (видів, напрямків діяльності). Під час реструктуризації бізнес-процеси переводяться на принципи самофінансування та самоуправління, отримують певний ступінь господарської незалежності. Підприємства використовують цей метод тоді, коли існуюча система управління неспроможна забезпечити ефективне управлінні діяльністю та розвитком усіх напрямків діяльності одночасно.

. Контролінг - певна функція у системі управління підприємством, яка аналізує та координує систему виконання виробничих програм у порівнянні з плановими показниками.

Контролінг впроваджують на стадії створення підприємства та на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі. Застосовується впровадження системи раннього попередження та реагування, що має на меті прискорити виявлення кризових явищ. Застосовується розробка санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися в тісному співробітництві із зовнішніми експертами. Виконується контроль за виконанням плану санації [6].

До головних специфічних методів контролінгу належать такі:

бенчмаркінг;

Застосування бенчмаркінгу в антикризовому управлінні дозволяє визначити такі переваги методу:

створення конкурентної переваги за рахунок використання постулату «не копіюйте, а створюйте». Підприємству не слід копіювати підходи, прийняті іншими компаніями, оскільки вони можуть не відповідати її діловому середовищу, продукції, ринку або культурі;

рішення і підходи мають бути спрямовані у майбутнє;

об'єктом для еталонного зіставлення мають бути показники, що корелюють з ключовими чинниками успіху в конкурентній боротьбі;

бенчмаркінг - це процес, що приносить користь, але він вимагає правильного застосування.

Негативними бар'єрами використання бенчмаркінгу в Україні є:

непрозорість середовища перебування підприємств;

недоступність відкритої інформації для порівняння й обміну досвідом;

- нерозвиненість інфраструктури бенчмаркінгу в Україні;

превентивна закритість компаній і власний комплекс "засекреченості";

існуючі системи фінансового обліку компанії й оподатковування не завжди дозволяють отримати реальні дані за тими або іншими показниками;

відсутність «клубів» для пошуку партнерів з бенчмаркінгу;

відсутність програм бенчмаркінгу, які фінансуються державою. В Україні з'являються фірми, що використовують бенчмаркінг, але поки їх можна перелічити на пальцях. Проте всі добре знають, що менеджери середньої і вищої ланки, вступаючи в неформальні відносини з партнерами чи конкурентами, часто використовують кращі досягнення один одного у себе в компанії [19].

Як показує досвід, безпосереднє спілкування з колегами дає найбільш цінні для бізнесу ідеї і знання, що, як правило, приводить до впровадження нових форм управління, програмних продуктів, використання нових технологій у виробництві. Найчастіше ця категорія людей "пробиває" і впроваджує необхідні перетворення, якщо керівництво готове до цього.

Зацікавлені менеджери - це гарний потенціал для розвитку фірми.

- вартісний аналіз;

аналіз точки беззбитковості;

портфельний аналіз;

АВС-аналіз;

СОФТ-аналіз (аналіз сильних та слабких місць).

Сила може зосереджуватися у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають підприємству переваги на ринку (наприклад, більш хороший товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, більше впізнавання товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для підсилення конкурентоспроможності підприємства. Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови. Слабкі сторони залежно від того, наскільки вони важливі у конкурентній боротьбі, можуть зробити підприємство вразливим, мати фатальні наслідки, у той час як інші (не дуже важливі) можуть бути легко виправленими або не враховуватися.аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають його слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 обумовлено небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів [18].

Сильні сторони підприємства, з точки зору формування антикризової програми, важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування концепції санації і конкурентної переваги. У той же час успішна антикризова програма повинна бути спрямована на усування слабких сторін, які роблять підприємство вразливим, заважають його діяльності або не дають йому використовувати привабливі можливості [10].