Курсовая работа: Анализ возможностей системного подхода к управлению компанией на примере красноярской дирекции материально-технического обеспечения структурного подразделения Росжелдорснаб филиал ОАО РЖД

Данные таблицы 13 свидетельствуют, что при увеличении фонда заработной платы в 2015 году на 101,5%, уровень расходов на оплату труда не изменился, составляя 0,14%.

Таблица 13 - Анализ использования фонда заработной платы работников за 2015-2016 гг.

Выручка от реализации услуг снизилась с 21 147 тыс. руб. в 2015 г. до 21 049 тыс. руб. в 2016 г., или на 8,54%. Следовательно, стабильность уровня расходов на оплату труда достигается за счет увеличения производительности труда.

Анализ количественных показателей, проведенный на объекте исследования показал, что стабильность кадрового состава с каждым годом повышается, и общество не испытывает проблем с текучестью кадров.

Соотношение персонала по категориям работников для объекта исследования удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач: основную массу составляют специалисты - 86,7%, управленцы- 13,3%.

Уровень образования сотрудников к 2016 году достиг довольно высокого уровня. Однако рентабельность персонала в течение периода исследования с 2014 по 2016 годы падает, что свидетельствует о неправильном использовании имеющегося на объекте исследования трудового потенциала.

2.3 Анализ системы управления персоналом объекта исследования

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему. Как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Схема основных процессов работы с персоналом

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

· установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

· формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

· непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

· постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

· прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу отдел по управлению персоналом.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

· разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

· оформление трудовых взаимоотношений;

· набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

· подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

· выявление социальной напряжённости и её снятие;

· анализ рабочего места и рабочих процессов;

· оценка результативности труда работников;

· консультирование и поддержка руководящих работников;

· соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

В состав отдела по управлению персоналом входит два человека: начальник отдела и менеджер по кадрам. Возглавляет отдел управления персоналом начальник отдела. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы закреплён юридическим документом «Положение об отделе по управлению персоналом».

В настоящее время служба управления персоналом выполняет ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами объекта исследования. Сегодня внимание службы управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется руководителем службы.

На сегодняшний день в работе службы управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности.

Таким образом, на объекте исследования применяется линейная организационная структура службы управления персоналом, которая имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Инспектор по кадрам непосредственно подчиняется только указанному руководителю и выполняет только его распоряжения.

В настоящий период служба по управлению персоналом активно использует современные технологии найма, в том числе интернет-рекрутинг, расширяет спектр методик, применяемых при оценке как кандидатов на вакантные должности, так и работающих сотрудников. Претерпевают изменения порядок адаптации, обучения и развития, схемы оплаты труда, организация внутренних коммуникаций с персоналом.

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом объекта исследования

Результаты проведенного анализа показывают, что руководству объекта исследования необходимо внести изменения в организационную структуру предприятия, что обусловит необходимость определения будущих кадровых потребностей, при этом организационная структура в сфере труда должна взаимодействовать с технологической, стратегической политикой предприятия, с генеральным планом развития бизнеса.

1. Мероприятия по развитию процесса подбора и отбора кадров

Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планирование этого процесса.

Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отбора кандидатов:

- составить описание «идеального сотрудника» для сравнения с кандидатом;

- составить объявление о приеме на работу;

- оценить кандидатов на вакантные должности;

- рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы во время введения в должность.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Прежде всего, нужно поискать в собственной организации. Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.

Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.

Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала, является обращение в агентства занятости.

После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.

Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.

Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложения продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:

- профессиональные качества кандидата;

- его способности выполнять возложенные на него функции;

- степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;

- вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.

Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

2. Развитие процесса адаптации кадров

После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на начальника подразделения.

Проводить адаптацию предлагается в три этапа:

Ввести новичка в курс дела.

Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.

Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод, состоялся работник или нет.

Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, удовлетворенность работой.

3. Развитие процесса обучения персонала

Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением на объекте исследования и проанализировав ее, можно сделать вывод, что на данном предприятии уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышения квалификации сотрудников.