Возвращаясь к определению, что универсальной модели УЧР не существует, можно сделать вывод, что на формирование модели УЧР на каком-то определенном предприятии (организации) влияет масса факторов, но основные элементы системы остаются неизменными.
В нашем случае, при построении системы УЧР (управления персоналом) в подразделениях Государственной службы Украины по чрезвычайным ситуациям основными факторами влияния можно назвать принадлежность организации к государственному сектору, наличие функций исполнительной власти, четкую иерархию должностей и подчиненности, определение порядка и условий прохождения службы высшими государственными органами.
С учетом вышеуказанного мы видим не только внутренние, но и внешние причины необходимости реформирования кадровых служб и изменение (обновление) системы их работы. Безусловно, в любых реформах, даже научно обоснованных, заложен определенный процент риска. Но в настоящее время есть смысл выбирать -- либо придерживаться старых методов при новых условиях, либо применять меры реформирования, при отсутствии конкретных результатов во времени.
Учитывая увеличение требований к управлению персоналом, постоянные изменения в экономике и на рынке труда и исходя из вышеизложенного, построим типовую систему работы с персоналом кадровой службы подразделения Государственной службы Украины по чрезвычайным ситуациям (см. рис.).
Данная система управления персоналом построена з учетом необходимости перехода от традиционной к инновационной модели кадровой службы.
Российские бизнес-консультанты О. Алехина и А. Павлуцкий [3], проанализировав трудности становления государственных учреждений и бизнес структур, считают, что “одним из главных ограничений эффективности работы отечественных предприятий есть подход к кадровой работе как к простому явлению, которое не требует высокой квалификации”.
Система управления персоналом подразделения Государственной службы Украины по чрезвычайным ситуациям
Ошибочность этого ограничения они видят в том, что проектирование новой кадровой службы должно основываться на определении миссии кадровой службы, которая должна разрабатываться с учетом миссии всей организации, изучения всех организационных процессов, направленных на выполнение этой миссии и ответственных за них сотрудников [3]. Поэтому они обращают внимание на то, что инновационная кадровая служба, в отличие от традиционной, более зависит от специфики организационной деятельности, вследствие чего может приобретать больше разнообразных форм.
В нашем случае это указывает на то, что в зависимости от типа деятельности структуры кадровые службы могут быть различных организационных форм и соответственно занимать передовые места в системах управления организаций.
Много институций поняли, что подходы к управлению персоналом имеют прямое влияние на успешность организации и признали приоритетность управления людскими ресурсами в своих организациях. На этом акцентировало внимание и правительство
Украины в контексте инициативы общей реформы государственной службы в “Стратегии реформирования государственной службы в Украине”, которая утверждена Указом Президента Украины от 14 апреля 2000 г. № 599 [1]. В ней подчеркивается важность усовершенствования кадрового потенциала, создание обновленного, мощного и действенного государственного аппарата [2].
Учитывая сказанное можно сделать вывод, что основными составляющими системы управления человеческими ресурсами в проекции системы управления персоналом Государственной службы Украины по чрезвычайным ситуациям можно считать три базовых направления, которые могут обеспечить работу указанных принципов УЧР в системе Государственной службы Украины по чрезвычайным ситуациям:
Лидерство:
• лидерские компетенции;
• специальное обучение;
• уникальные управленческие подходы;
• программы развития лидерства и управления;
• сеть лидеров.
Профессиональная и устойчивая государственная служба:
• планирование человеческих ресурсов;
• оценка компетенций для различных работ и специальностей;
• целевая подготовка;
• планирование карьеры;
• новые подходы к классификации должностей и оплаты труда.
Условия труда государственных служащих:
• оценка достижений;
• уважение к личности;
• налаженная коммуникация;
• рабочее время;
• здоровые и безопасные условия труда.
Внедрение принципов УЧР в системе управления персоналом Государственной службы Украины по чрезвычайным ситуациям может быть одной из наибольших инициатив в разрезе реформирования служб управления персоналом. Успешное внедрение этих принципов в первую очередь зависит от нескольких ключевых факторов, в том числе преданности идее и постоянной поддержке со стороны высших должностных лиц Государственной службы Украины по чрезвычайным ситуациям. Ощутимые изменения будут иметь место, когда принципы УЧР будут реализованы в реалии.
Как отмечал основатель и глава совета директоров корпорации Microsoft Билл Гейтс [2]: “Правильный подход к решению глобальной задачи лежит в разработке и оттачивании отдельных простых процессов и поиске способов их оптимального последующего совмещения, а не в построении общего громоздкого процесса”.
Для того чтобы воплотить вышеизложенные принципы, рекомендуется внедрять комплексный подход, а именно, не искать легких путей, выбирая отдельные рекомендации и фокусируясь на сферах собственных интересов, а, наоборот, придерживаться подхода, который позволит решить ключевые вопросы по каждому из вышеописанных компонентов (блоков), для того чтобы гарантировать реальный прогресс в построении обновленной системы управления персоналом.
Литература
1. Указ Президента Украины “Про Стратегию реформирования системы державной службы в Украине" от 14 апреля 2000 г. № 599/2000.
2. Мотренко В. Т. План модернизации государственного управления / Т. В. Мотренко // Науч.-практ. пособие. -- К.: Центр адаптации гос. службы к стандартам Европейского союза, 2010. -- 395 с.
3. Алехина О. Е, Павлуцький А. В. Служба персонала: мифы и реалии // Упр. Персоналом. -- 2000. -- № 9. -- С. 54-58.
4. Armstrong M. Strategic humane resource management: Пер. с англ. -- М.: ИНФРА-М, 2002. -- VIII. -- 328 с.
5. Guest D. E. Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions, in ed. J. Storey, New Perspectives in Human Resource Management, Routledge, London, 1989.
6. Gratton L., Hailey V. H., Stiles P, Truss C. Strategic Human Resource Management, Oxford University Press, Oxford, 1999.
7. Fombrun C. J., Tichy N. M., Devanna M. A. Strategic Human Resource Management, Wiley, New York, 1984.
8. Kay J. Strategy and the illusions of grand designs, Mastering Strategy, Financial Times, 15 October, p. 2-4, 1999.
9. Pearce J. A., Robinson R. B. Strategic Management: Strategy formulation and implementation, Irwin, Georgetown, Ontario, 1988.
10. Sisson K. Introducing the Human Resource Management Journal, 1990.
11. Gunnigle P., Moore S. Strategies and Styles: The role of the centre in managing diversified corporations, Blackwell, Oxford, 1986.
12. Ulrich D., Lake D. Organizational Capability: Competing from the inside out, John Wiley, New York, 1990.