Курсовая работа (т): Инновационный проект, обеспечивающий конкурентные преимущества услуг

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

)        рыночная власть покупателей;

2)      рыночная власть поставщиков;

)        угроза вторжения новых участников;

)        опасность появления товаров-заменителей;

)        уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция (рисунок 1).

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды и разделении их на категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats угрозы).

Рисунок 1 - Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Матрица SWOT-анализа имеет вид (таблица 1).

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа

анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения. Матрица SPACE-анализа имеет вид (таблица 2).

Таблица 2 - Матрица SPACE-анализа

На основе матрицы SPACE-анализа строится график.

Матрица БКГ представляет собой инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Матрица впервые была создана и представлена научному сообществу основателей Бостонской группы Д. Хендерсоном для анализа существующих продуктов компаний на основе их положения на рынке и рыночной доли компании.

Матрица БКГ состоит из четырех плоскостей (собаки, дойные коровы, звезды и проблемные товары/знаки вопроса), в каждом из которых помещены различные товары.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений [10, c.55]:

. Наиболее крупный конкурент имеет максимальный уровень рентабельности при реализации по среднерыночным ценам и максимизирует свои денежные потоки.

. Положение на растущем рынке ведет к дополнительной потребности в авансированном капитале для обновления и расширения производственного процесса и рекламирования.

Еще один популярный на сегодняшний день метод стратегического анализа - метод анализа потока ценности. Поток создания ценности - все шаги, как создающие ценность, так и не создающие, необходимые для прохождения продуктом всех стадий, от сырья до доставки конечной продукции потребителю.

Построение карты потока создания ценности помогает увидеть имеющиеся потери в процессе, определить операции, добавляющие ценность продукту, без которых не обойтись (значимая работа), выявить операции, существующие в процессе, но не добавляющие ценности продукту (незначимая работа).

На рисунке 2 представим модель применения карт создания потока ценности.

Рисунок 2 - Модель применения карт создания потока ценности

Карта потока создания ценности применяется для отражения трех состояний процесса.

Текущий поток создания ценности - с фактическими показателями на рассматриваемую дату. Целевой поток создания ценности - с установленными целями по преобразованию и проработанными мероприятиями по достижению установленных целей. Идеальный поток создания ценности - это поток, из которого полностью исключены все виды потерь.

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица.Факторы конкурентоспособности и оценку привлекательности можно определить на основе SPACE-анализа (рисунок 3).

Рисунок 3 - Модель McKincey

Таким образом, в данном параграфе построена теоретическая модель ситуационного анализа и анализа конкурентоспособности на основе методов стратегического анализа. Во второй главе перед нами стоит задача применить на практике вышеописанные теоретические разработки.

.3 Понятие и этапы разработки инновационного проекта подготовки производства

В данном параграфе необходимо разработать алгоритм построения инновационного проекта подготовки производства, который позволит упорядочить процесс его составления и реализации. Формирование инновационного проекта подготовки производства базируется на следующих принципах:

рассмотрение организации как социально-открытой системы;

учет базовых стратегий;

учет гибкости инновационного проекта подготовки производства;

выделение приоритетных направлений реализации;

формирование организационной структуры для разработки инновационного проекта подготовки производства;

формирование бюджета для реализации инновационного проекта подготовки производства.

Рассмотрим алгоритм разработки инновационного проекта подготовки производства, состоящий из совокупности этапов [20, c.90]:

. Проведение анализа рыночной среды организации.

. Разработка инновационного проекта подготовки производства.

. Реализация инновационного проекта подготовки производства.

. Определение механизма мониторинга реализации инновационного проекта подготовки производства.

. Определение результатов реализации инновационного проекта подготовки производства.

Проведение анализа рыночной среды организации и его методы освещены в предыдущем параграфе.

Направление 1. Анализ рынка, на котором функционирует организация, включает в себя:

определение емкости рынка товаров или услуг;

определение доли рынка организации;

определение потенциальной доли рынка, которую можно достичь;

определение ключевых факторов успеха в отрасли;

определение барьеров для входа в отрасль;

определение и анализ основных конкурентов;

анализ конкурентной политики;

анализ спроса на рынке;

оценка конкурентоспособности товаров или услуг.

На втором этапе алгоритма осуществляется разработка инновационного проекта подготовки производства. Данный этап является самым сложным, поскольку охватывает несколько направлений совершенствования. Здесь необходимо изучить все инновации, используемые в производстве аналогичной продукции и разработать план их внедрения для своей организации. Далее составляется финансовый план, включающий следующие направления [17, c.136]:

. Управление формированием источников финансирования организации.

. Рациональное использование сформированного объема финансовых ресурсов.

На любой стадии развития организации, у нее возникают потребности в капитале, а также источниках его финансирования. Следовательно, проблема выбора оптимального источника финансирования для организации, форм его привлечения имеет первоочередное значение. Для создания и функционирования организаций разных форм собственности капитал организации является основой.

Для собственного капитала характерны следующие преимущества:

1. Простота привлечения, заключающаяся в отсутствии разрешения на его формирование и использование.

. Повышение текущей прибыли организации вследствие отсутствия необходимости уплаты вознаграждения за пользование внешними источниками.

. Укрепление финансовой устойчивости организации, снижение вероятности банкротства.

Но собственному капиталу также присущи определенные недостатки:

1. Ограничение объемов расширения текущей деятельности организации.

2.       Сравнительно высокая стоимость привлечения по отношению к другим источникам формирования капитала.

.        Неиспользованная возможность, благодаря привлечению заемных средств, наращивания показателя рентабельности собственного капитала.

Рассмотрим особенности заемного капитала:

1. Наличие широких возможностей для развития.

2.       Обеспечение роста финансового потенциала организации при необходимости расширения производства.

.        Более низкая стоимость на основе налогового эффекта.

.        Свойство генерирования финансовой рентабельности.

Оптимальная структура капитала обеспечивается при достижении компромисса между налоговой экономией на основе привлечения заемного капитала и ростом расходов, связанных с вероятными финансовыми сложностями и агентскими издержками, являющимися следствием увеличения доли заемных средств.

Оптимизация структуры капитала выступает одной из ключевых проблем, решаемых в ходе осуществления финансового менеджмента в организации. Оптимальная структура капитала отражает такую пропорцию использования заемного и собственного капитала, при которой достигается наибольший эффект между показателем финансовой рентабельности и показателем финансовой устойчивости организации, т.е. достигается максимизация рыночной стоимости организации [32, c.152].

Каждое организация устанавливает целевую структуру капитала, которая со временем изменяется в зависимости от принятия решений, связанных с финансированием. Если фактическая структура капитала организации не соответствует целевой структуре, то руководство организации должно принять меры по ее изменению, а именно:

.        Если фактическая доля заемных средств ниже целевого уровня, то наращивание капитала будет произведено путем выпуска долговых обязательств.

2.       Если доля обязательств превышает намеченную сумму, то необходимо продавать акции организации.

Одним из ключевых механизмов обеспечения оптимальной структуры капитала является финансовый леверидж. Финансовый леверидж определяет эффект, состоящий в увеличении рентабельности собственных средств за счет роста доли заемного капитала в общей их структуре (формула 1).

 (1)

где DFL - эффект финансового левериджа;

Н_п - ставка налога на прибыль, %;

Р_а - рентабельность активов;

ССПС - средняя процентная ставка за кредит;

ЗК - заемный капитал;

СК - собственный капитал.

Выражение (Ра - ССПС) представляет собой дифференциал финансового левериджа. Если его значение положительно, то увеличение коэффициента ведет к возрастанию эффекта. Однако его рост ограничен, т.к. снижение финансовой устойчивости ведет к росту процентной ставки.

Проводя анализ эффекта финансового левериджа, можно сделать следующий вывод - чем выше удельный вес заемного капитала в общей структуре капитала и чем меньше процентная ставка, тем эффективнее используется собственный капитал и растет эффект финансового левериджа.

Целевая структура капитала предполагает такую пропорцию заемных и собственных средств, которая закрепляется менеджером при принятии управленческих решений. Данная структура не является фиксированной, она может варьировать как реакция на изменение внешних факторов среды, но в определенный момент времени менеджеры организации имеют ясное видение о целевой структуре капитала и все управленческие решения направлены на достижение заданной структуры капитала. Если фактический удельный вес заемных средств ниже, чем в целевой структуре, то прирост капитала достигается посредством выпуска облигационного займа или получения долгосрочных кредитов банка [18, c.69].

В современных условиях особое значение приобретает управление структурой капитала, которое представляет собой совокупность теоретических подходов, методов разработки и реализации управленческих решений для оптимального сочетания собственных и заемных источников, а также показателей их эффективного использования в различных направлениях деятельности организации.Управление финансовыми ресурсами организации означает выбор оптимального варианта финансирования с целью достижения наилучшего результата. Согласно таблице 3, для того чтобы выбрать источник финансирования, необходимо предусмотреть те пути его использования, которые необходимы организации и вытекают из стратегии развития.

Выбирая источник финансирования, организация должна определить пять основных целей, которая она преследует [20, c.54]:

1) расчет потребности в краткосрочном и долгосрочном капитале;

) определение потенциальных возможностей в составе капитала;

) обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности;

) использование собственных и заемных средств;

) снижение затрат текущей финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 3 - Сравнительная характеристика краткосрочного и долгосрочного финансирования

В зависимости от цели использования выбор источника финансирования можно осуществить следующим образом (таблица 4). Если необходимо финансирование оборотного капитала, целесообразно прибегнуть к краткосрочному банковскому финансированию, торговому кредиту, толлингу и др. Если необходимо осуществить капитальные инвестиции, можно прибегнуть к долговому финансированию.