Показатель операционной эффективности для предприятий выборки записывается следующим образом:
Р
Σ
=
A
В
Σ
З
Σ
E
A
, (6.8) где Р
Σ
– операционная эффективность предприятий выборки;
В
Σ
– выручка предприятия от всех видов деятельности предприятий выборки;
З
Σ
– совокупные затраты предприятий выборки.
Под выборкой при этом следует понимать такой состав конкурентов, который в ходе конкретного экономического анализа необходим для сопос- тавления с хозяйствующим субъектом.
Для определения коэффициента (индекса) операционной эффективности предприятия необходимо сопоставить величину рассчитанного показателя рассматриваемого хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем предприятий выборки:
К
Э
=
A
Р
Р
Σ
E
A
, (6.9) где К
Э
– коэффициент операционной эффективности предприятия.
Коэффициенты (индексы) К
И
и К
А
в выражении (6.1) в совокупности характеризуют стратегическое позиционирование хозяйствующего субъекта, включающее в себя результативность проводимых инновационных процессов и рыночную адаптивность предприятия.
Основой адаптивности является активная инновационная деятельность, затрагивающая научно-исследовательскую, производственную, организацион- ную, финансовую и другие стороны функционирования современного предприятия и относящаяся ко всем новшествам, обеспечивающим экономию издержек производства и дополнительную прибыль.
Предприятия, заботясь о постоянном техническом, технологическом и организационном совершенствовании производства, должны систематически выделять ресурсы на осуществление инновационной деятельности. Наличие таких ресурсов и эффективность их внедрения – залог успешности выживания и экономического роста предприятия в жестких условиях рынка.
Степень инновационной активности хозяйствующего субъекта может быть представлена отношением доли инновационных затрат в общем объеме
131
производственных затрат предприятия в рассматриваемый период времени к аналогичному показателю периода предшествующего:
И =
A
З
и
З
E
A
:
З
и0
З
0
E
A
, (6.10) где И – степень инновационной активности предприятия;
З
и
, З
и0
– суммарные инновационные затраты предприятия в рассматри- ваемый и предшествующий периоды времени соответственно;
З, З
0
– совокупные производственные затраты предприятий выборки за те же периоды времени.
Показатель инновационной активности предприятий, составляющих выборку, рассчитывается следующим образом:
И
Σ
=
A
З
A
Σ
AEAE
и
E
З
Σ
E
:
З
Σ
и0
E
З
A
Σ
AE
0
E
E
, (6.11) где И
Σ
– степень инновационной активности предприятий выборки;
З
A
Σ
AE
и
E
, З
A
Σ
AE
и0
E
– суммарные инновационные затраты предприятий выборки в рассматриваемый и предшествующий период времени соответственно;
З
Σ
, З
A
Σ
AE
0
E
– совокупные производственные затраты предприятий выборки за те же периоды времени.
В результате получаем искомый коэффициент инновационности хозяйст- вующего субъекта К
И
:
К
И
=
A
И
И
A
Σ
AEAEE
E
. (6.12)
Отношения предприятия с окружающей средой отслеживаются через показатель его рыночной адаптивности, характеризующий то положение, ко- торое хозяйствующий субъект занимает на рынке. Высокая адаптивность предполагает наличие адекватной доли рынка, являющейся, по мнению многих экономистов, одним из основных показателей конкурентоспособности, учитывающих масштабы производства предприятия и эффективность его деятельности.
В качестве показателя рыночной адаптивности предприятия следует рассматривать не соотношение долей рынка конкурирующих сторон в абсо- лютном выражении, а отношение изменения доли рынка исследуемого
132
хозяйствующего субъекта в сравнении с предшествующим периодом к идентичному показателю предприятий выборки.
Доля занимаемого предприятием рынка может быть определена следующим отношением:
Д =
A
В
О
E
A
, (6.13) где Д – доля рынка предприятия;
В – выручка предприятия от всех видов деятельности;
О – объем рынка.
Под рынком при этом подразумевается вся совокупность экономических секторов, где осуществляется деятельность предприятия и его конкурентов.
Доля рынка предприятий выборки записывается так:
Д
Σ
=
В
Σ
О
E
A
, (6.14) где Д
Σ
– доля рынка предприятий выборки;
В
Σ
– суммарная выручка от деятельности предприятий выборки.
Изменение доли рынка рассматриваемого предприятия ΔД можно найти по формуле
ΔД =
В
О
E
A
:
В
0
О
0
E
A
, (6.15) где В
0
– выручка предприятия от всех видов его деятельности в предшест- вующем периоде;
О
0
– объем рынка в предшествующем периоде.
Изменение доли рынка предприятий выборки ΔД
A
Σ
AEE
можно определить так:
ΔД
Σ
=
В
Σ
E
О
E
:
В
Σ
0
E
О
0
E
, (6.16) где В
A
Σ
AE
0
E
– выручка от деятельности предприятий выборки в предшествующем периоде.
Тогда отношение изменений долей рынка исследуемого предприятия и предприятий-конкурентов может быть записано в следующем виде:
A
ΔД
ΔД
Σ
E
A
=
A
В
В
0
E
A
:
A
В
Σ
В
A
Σ
AEAE
0
E
E
(6.17)
133
Отношение выручки анализируемого периода к выручке в предшеству- ющем периоде является индексом показателя выручки. Следовательно, отношение изменения долей рынка в выражении (6.2) идентично отношению индексов изменения объемов выручки. Поэтому возможно заключить, что соотношение индексов изменения объемов выручки рассматриваемого хозяйствующего субъекта и предприятий выборки характеризует динамику позиции предприятия на рынке, отражая показатель его рыночной адаптивности.
Таким образом, коэффициент адаптивности предприятия К
А
имеет вид
К
А
=
A
Δ
В
Δ
A
Σ
AEAE
В
E
E
, (6.18) где Δ
В
=
A
В
В
0
E
A
– индекс изменения объемов выручки предприятия в анализи- руемом и предшествующем периодах;
Δ
A
Σ
AE
В
E
=
A
В
Σ
В
A
Σ
AEAE
0
E
E
– аналогичный показатель для предприятий выборки.
Достоинства метода оценки на основе определения операционной эффективности и стратегического позиционирования: метод базируется на опре- делении источников формирования конкурентоспособности предприятия; рассмотренный подход позволяет производить количественную оценку уровня конкурентоспособности предприятия.
Недостатки метода: метод основывается на определении общего веса всего рынка, нет разграничения отраслей рынка.
Многоугольник конкурентоспособности
Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, ко- торые были предметом анализа конкурентоспособного потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольника конкурентоспособности.
Метод построения многоугольника конкурентоспособности предо- ставляет предприятию возможность графически отобразить достоинства и недостатки – как свои собственные, так и конкурентов – на основе опреде- ленного круга показателей (см. рис. 6.1). Число этих показателей, равно как и число самих конкурентов, может быть существенно расширено с целью более детального анализа состояния конкурентоспособности.
134
Рис. 6.1. Многоугольник конкурентоспособности:
– фирма А;
– – фирма Б
Например, на рисунке фирма А имеет явные конкурентные преимущества в области послепродажной подготовки, внешней экономической политики, финансов и цен, фирма Б – в области сбыта и (в меньшей степени) качества. Хорошо видны на рисунке и слабые стороны деятельности каждой фирмы
62F
1
Накладывая многоугольники конкурентоспособности разных пред- приятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.
Недостатками данного метода являются применение экспертного метода, т. е. привнесение своей субъективной оценки, трудность в количественном выражении таких качественных характеристик, как послепродажное обслужи- вание, и т. д. Данный метод не позволяет получить точную количественную оценку характеристик предприятий по заданным критериям.
Положительные стороны данного метода: он наглядно показывает слабые и сильные стороны предприятий, позволяет достаточно быстро и легко определить положение исследуемого предприятия относительно его конкурентов.
Матрица «Шелл»
Используя матрицу «Шелл», удается учесть фактор нестабильности
(длительность фаз жизненного цикла, технологии и скорость роста спроса, если они меньше, чем временной горизонт планирования).
1
Завьялов П. С. Указ. соч.
135
Оценка ведется по трем критериям: перспективе роста спроса (С), рентабельности (Р), уровню нестабильности (Q, H), которые в комплексе дают оценку «привлекательности» стратегических зон хозяйствования (П
i
) в будущем:
П
i
= αC + βP + γQ – δH, (6.19) где α, β, γ, δ – соответствующие коэффициенты (в сумме равны 1);
Q, H – благоприятные и неблагоприятные тенденции.
При этом разрабатываются две оценки П
i
– краткосрочная и долгосрочная.
Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ) произвотся по формуле
КСФ =
A
I
Д
– I
K
S
Д
Q
Д
I
О
– I
K
S
О
Q
О
E
A
, (6.20) где I
Д
, I
К
, I
О
– стратегические капиталовложения действующие, критические и оптимальные. В них учитываются вложения в мощности, стратегию
(планирование, анализ рынков, разработка и освоение серийного выпуска) и потенциал фирмы (обучение персонала, приобретение техно- логии, создание функциональных служб и т. д.);
S
Д
/S
О
– стратегический норматив;
S
Д
, S
О
– балльные оценки действующей и оптимальной стратегии (их получают с помощью суммирования соответствующих позиций стан- дартных таблиц);
Q
Д
/Q
О
– норматив возможностей;
Q
Д
, Q
О
– действующий потенциал и потенциал, необходимый для оптимальной стратегии (подсчитываются в баллах).
Результаты подсчетов по формуле КСФ сравниваются с данными одного из вариантов шаблона:
Вариант I: 0,512 – хороший статус; 0,125 – средний статус; 0,016 – слабый статус.
Вариант II: 0,8÷1 – сильный статус; 0,5÷0,7 – средний статус; 0÷0,4 – слабый статус.
Оценка конкурентоспособности на основе SWOT-анализа
SWOT-анализ имеет своей целью определение сильных и слабых сторон предприятия (анализ внутренней среды), а также возможностей и угроз ближайшего окружения предприятия (анализ внешней среды).
Анализ осуществляется по четырем направлениям:
1. Strengths (сильные стороны) – преимущества фирмы.
2. Weaknesses (слабые стороны) – недостатки фирмы.
136
3. Opportunities (возможности) – факторы внешней среды, которые могут способствовать получению предприятием преимуществ.
4. Threats (угрозы) – факторы, способные ослабить позиции организации на рынке.
SWOT-анализ дает возможность оценить конкретную ситуацию на рынке, получить четкое представление о преимуществах и недостатках предприятия, что позволяет выбрать направление развития предприятия, выгодно использовать сильные стороны предприятия, устранить либо учесть недостатки организации, использовать (не упустить) предоставляемые рынком возможности, избежать опасностей и угроз.
SWOT-анализ позволяет структурировать информацию о предприятии и рынке, произвести переоценку сложившейся ситуации, обратить внимание на новые перспективы.
SWOT-анализ должен основываться не на догадках, а на объективных данных и результатах исследований. Необходимая для его проведения информация может быть получена и в результате анализа внешней и внутренней среды. При этом используются как первичные, так и вторичные данные. Если на предприятии функционирует маркетинговая информационная служба, то необходимые сведения могут быть предоставлены сотрудниками данного подразделения.
В общем виде SWOT-анализ может быть представлен матрицей
(табл. 6.1).
Таблица 6.1
Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны предприятия
S
Возможности рынка
O
Слабые стороны предприятия
W
Угрозы рынка
T
Сильные стороны – это уникальные возможности и особенности предпри- ятия, его достижения. Например: известный, сформированный бренд, лояльность потребителей, высокое качество продукта, квалифицированный персонал, опыт, технологии, доступность ресурсов.
Слабые стороны – это те показатели деятельности фирмы, по которым она уступает конкурентам, находясь в неблагоприятном положении. Например: узкий ассортиментный ряд товаров, низкий уровень известности торговой марки, низкое качество обслуживания клиентов, отсутствие финансовой стабильности.
137
Возможности рынка – благоприятные обстоятельства, которые пред- приятие может использовать для получения преимуществ. Например: ухудшение положения конкурентов, рост уровня доходов и спроса.
Угрозы рынка – неблагоприятные факторы, которые могут оказать негативное воздействие на положение предприятия на рынке. Например: появление на рынке новых игроков, усиление рыночных позиций конкурентов, снижение спроса, изменение вкусов потребителей, рост налогов, ужесточение требований к лицензированию деятельности.
Можно выделить три основных этапа SWOT-анализа:
1) определение сильных и слабых сторон предприятия;
2) определение рыночных возможностей и угроз;
3) сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка, выбор основных направлений развития компании, решение выявленных проблем.
На первом этапе необходимо:
●
составить перечень параметров для оценки предприятия;
●
по каждому из данных параметров выделить сильные и слабые стороны предприятия;
●
рассмотреть оба полученных перечня (сильные и слабые стороны) и выбрать в каждом из них наиболее значимые позиции для занесения в матрицу
SWOT-анализа. В идеале должно быть выбрано пять-десять сильных и столько же слабых сторон для удобства дальнейшей работы с данными на третьем этапе анализа.
Рекомендуется использовать для оценки предприятия следующий список параметров
63F
1
:
●
организация – уровень квалификации сотрудников, их заинтересован- ность в развитии предприятия, уровень взаимодействия между отделами, способность быстро реагировать на изменения внешней среды и нестандартные ситуации;
●
рыночные показатели – доля предприятия на рынке, ее динамика, соответствие рыночной доли ожиданиям руководства компании, прочность позиции предприятия на рынке;
●
производство – производственные мощности, оборудование, качество выпускаемого товара, наличие необходимых патентов и лицензий, каналы поставки ресурсов, себестоимость продукции, ритмичность производства;
1
Гвозденко А. Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и маркетинговые исслед. 2006. № 2. С. 144–156.
138
●
финансы – издержки производства, прибыльность, финансовая устой- чивость, финансовые ресурсы, доступность капитала, скорость оборота капитала;
●
инновации – скорость запуска новинок в производство, затраты на научно-исследовательские работы, скорость их окупаемости, готовность потребителей к восприятию инноваций, значимость инноваций для потреби- телей;
●
маркетинг – товарная политика (ассортимент, известность марки, приверженность потребителей марке, имидж марки, качество товара), ценовая политика, политика продвижения (эффективность рекламы, стимулирование сбыта, личных продаж, качество рекламы), сбытовая политика, сервисная политика.
Для удобства выявления сильных и слабых сторон по каждому из параметров внутренней среды можно воспользоваться специальной таблицей
(табл. 6.2).
Таблица 6.2
Определение сильных и слабых сторон предприятия
Параметры оценок
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Маркетинг Высокий уровень восприни- маемого качества товара
Узкий ассортимент выпускае- мой продукции
2. Производство Доступность ресурсов; ис- пользование современных технологий
Себестоимость продукции на
5 % выше, чем у самого опас- ного конкурента
…
…
…
Второй этап SWOT-анализа, связанный с оценкой рынка (внешней среды), аналогичен предыдущему по последовательности производимых действий. После составления перечня параметров для оценки каждый из параметров рассматривается с точки зрения возможностей и угроз для предприятия (табл. 6.3).
139
Таблица 6.3
Определение возможностей и угроз рынка
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Спрос
Ожидается прирост числен- ности населения
Современные тенденции в моде и образе жизни ведут к измене- нию вкусов и предпочтений потребителей
2. Конкуренция Высокие барьеры для выхода на рынок новых участников, связанные с приверженностью потребителей представленным на рынке маркам
Низкая доля рынка предпри- ятия относительно доли ос- новных конкурентов
…
…
…
Далее из каждого перечня выбирается пять-десять позиций для занесения в матрицу SWOT-анализа, причем при выборе значимых позиций на данном этапе надо отдавать предпочтение следующим событиям (возможностям и угрозам):
●
которые произойдут с большей степенью вероятности (в случае угроз);
●
которые окажут наибольшее влияние на положение предприятия;
●
которыми предприятие наверняка сможет воспользоваться (в случае возможностей).
Данный отбор производится с использованием итераций.
Сначала анализируется вероятность реализации каждой из пред- ставленных возможностей и угроз. Упрощается решение данной задачи использованием вспомогательной таблицы (табл. 6.4). В нее заносятся все возможности и угрозы, представленные в табл. 6.3, по каждой из них производится оценка вероятности данной ситуации. Дальнейший отбор возможностей и угроз (табл. 6.5) производится только из тех позиций, у которых вероятность использования / возникновения оказалась весьма высокой. Возможности и угрозы с отметкой в последнем столбце табл. 6.4 анализируются с использованием табл. 6.5 по двум параметрам: по степени влияния данной ситуации на фирму и вероятности использования (для возможностей) / реализации (для угроз). Для удобства возможности и угрозы лучше анализировать отдельно (в двух разных таблицах).
140