В дополнение к непосредственному влиянию на издержки, информационные технологии часто воздействуют на виды деятельности, таким образом, который может улучшить (или разрушить) относительную позицию компании по издержкам.
Высшему руководству компании следует придерживаться пяти приведенных ниже рекомендаций, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами и возможностями, предоставляемыми информационной революцией.
. Оценка интенсивности информации. Первоочередной задачей компании является оценка существующей и потенциальной интенсивности информации, связанной с продукцией, процессами ее производства и подразделениями организации. Чтобы помочь менеджерам справиться с этим заданием, мы определили несколько критериев для оценки потенциальной важности информационной технологии. Вероятность того, что информация будет играть стратегическую роль в отрасли, достаточно велика, если ее можно охарактеризовать одним или больше из перечисленных свойств.
• Потенциально высокое использование информации в цепочке ценности: значительное количество поставщиков и покупателей, с которыми компания ведет дела напрямую; продукция требует большого объема информации при продаже; линия производства товаров, различающихся по многим параметрам; производимый товар состоит из многих частей", большое количество операций в производственном процессе; длинный временной цикл с момента поступления заказа до поставки готовых изделий.
• Потенциально высокое использование информации, необходимой для самого продукта производства: продукты, назначение которых связано главным образом с обеспечением информации; продукты, производство которых предполагает реальную обработку информации; продукты, требующие особенно высоких издержек в связи с обучением покупателя; продукты, которые имеют множество вариантов использования или продаются покупателю с высокой интенсивностью использования информации в его собственном бизнесе. Эти признаки помогут определить приоритетные бизнес-единицы для инвестиций в информационные технологии. При выборе приоритетных сфер деятельности необходимо помнить о широте применения информационных технологий, для которых требуется значительно больше, чем просто обычная компьютеризация.
. Определение роли информационных технологий в структуре отрасли. Менеджеры должны заблаговременно сделать прогноз относительно влияния информационных технологий на структуру их отрасли. Им следует проанализировать воздействие информационных технологий на все пять конкурентных сил, о которых мы говорили в начале главы. Существует вероятность не только изменения каждой из этих сил, но и изменения границ самой отрасли. Поэтому, возможно, придется дать новое определение отрасли.
Многие компании способны в какой-то мере держать под контролем характер и темпы происходящих в структуре отрасли изменений. Такие компании надолго изменили условия конкуренции в свою пользу посредством агрессивной политики капиталовложений в информационные технологии и вынудили другие компании последовать их примеру.
Очевидно, что виды деятельности, которые обусловливают большую часть издержек или имеют наибольше значение в плане дифференциации, требуют самого тщательного исследования, особенно если они подразумевают существенный компонент обработки информации. Виды деятельности с сильными взаимосвязями с другими видами деятельности, как внутренними, так и внешними, также являются критическими элементами. Эти виды деятельности должны быть основательно проанализированы с точки зрения методов, с помощью которых информационные технологии могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.
. Исследование способа возникновения новых видов бизнеса, обусловленного применением информационных технологий.
. Разработка плана реализации преимуществ информационной технологии.
Первые четыре рекомендации логично приводят к разработке наступательного плана, который обеспечит превращение информационной революции в капитал. Этот план должен классифицировать стратегические инвестиции в аппаратное и программное обеспечение и развитие новых видов деятельности, которые отражают увеличение объема информационного содержания в продукции.
Необходимы и организационные перестановки, соответствующие изменениям, происходящим во внешних и внутренних связях под воз- действием информационных технологий.
Сегодня как никогда компании должны использовать информационные технологии, ясно осознавая требования для достижения конкурентного преимущества. Организациям необходимо распространить ответственность за развитие информационных систем на все уровни компании. В то же время высшее руководство должно обеспечить гарантию эффективного использования межфункциональных связей, возможных благодаря информационным технологиям.
Информационные технологии могут помочь в реализации стратегии. Системы отчета позволят отслеживать прогресс на пути к намеченной цели и контролировать факторы, способствующие успеху. С помощью информационных систем компании получили возможность точнее оценивать эффективность всех видов своей деятельности и обеспечить мотивацию менеджеров для успешной реализации выбранной стратегии.
Важность информационной революции сегодня не
оспаривает никто. Вопрос не в том, будут ли информационные технологии оказывать
решающее влияние на конкурентную позицию компании, а в том - где и каким
образом будет ощущаться это влияние. Компании, осознающие мощь информационных
технологий, смогут держать под контролем ход событий. Компании, не реагирующие
на этот фактор, будут вынуждены смириться с изменениями, инициированными
другими, и окажутся не в состоянии продолжать конкурентную борьбу на равных.
[1]
Любая успешная корпоративная стратегия строится на основе ряда предпосылок. Эти предпосылки не могут быть изменены, и пренебрежение ими частично объясняет, почему так много корпоративных стратегий потерпели неудачу.
Конкуренция осуществляется на уровне бизнес-единиц. Диверсифицированные компании не участвуют в конкуренции непосредственно, в ней участвуют только их бизнес-единицы. Пока корпоративная стратегия не сконцентрирует внимание на достижении успехов в каждом подразделении, она будет терпеть неудачи независимо от того, насколько хорошо была сформулирована. Успешная корпоративная стратегия должна непрерывно развиваться и усиливать конкурентную стратегию.
Диверсификация неизбежно приводит к росту издержек и ограничений для бизнес-единиц. Очевидные издержки, такие как корпоративные накладные расходы, выделенные подразделениям, могут быть не такими значительными или трудноуловимыми, как скрытые издержки и ограничения. Бизнес-единицы должны согласовывать свои действия с руководством корпорации, расходовать время на сбор и доставку данных для планирования деятельности корпорации и других корпоративных систем, соблюдать корпоративные правила ведения дел и кадровую политику, воздерживаться от стимулирования своих сотрудников за счет передачи им акций. Такие издержки и ограничения могут сокращаться, но полностью избавиться от них нельзя. Бизнес-единицы должны получать выгоды, превышающие издержки от потери независимости, а акционерам должны гарантироваться такие условия, чтобы у них не возникало побуждений диверсифицировать свой портфель акций.
Во многих компаниях нет четкой концепции корпоративной стратегии для проведения диверсификации либо руководство следует концепции, в которой нет места указанным критериям. Другие терпят неудачу из-за бездарной реализации стратегии.
Существует четыре концепции корпоративной стратегии, которые подтверждают свою ценность на практике: управление портфелем ценных бумаг, реструктуризация, передача знаний в другую область, распределение активов. Пока концепции не носят взаимоисключающего характера, каждая опирается на свой механизм, посредством которого корпорация создает стоимость для акционеров, и для реализации каждой концепции требуется диверсифицированная компания, осуществляющая руководство и организацию в различных отраслях.
Каждая концепция корпоративной стратегии позволяет диверсифицированной компании создать стоимость для акционеров различными путями. Компания может добиться процветания, используя любую концепцию, если у нее имеется четкое представление о роли корпорации и ее целях, опыт, отвечающий предпосылкам какой-либо концепции, а также организуя свою деятельность по управлению диверсификацией в соответствии со стратегией. Здесь необходимо заметить, что управление портфелем активов возможно только в определенных условиях.
Выбор компанией корпоративной стратегии частично обусловлен наследием ее прошлого. Если бизнес-единицы функционируют в непривлекательных отраслях, то для начала компания должна избавиться от них. Если у компании недостаточно уникальных компетенций или видов деятельности, которые можно совместно использовать, ее первичная диверсификация должна основываться на других концепциях. Кроме того, выбор корпоративной стратегии осуществляется не "раз и навсегда", а с учетом ее неизбежной эволюции. Компании следует выбирать долгосрочную концепцию и затем прагматично реализовывать ее.
Любая концепция корпоративной стратегии не исключает применения остальных, особенно учитывая преимущества третьей и четвертой концепций. Так, компания может проводить стратегию реструктуризации и в то же время осуществлять передачу опыта или совместное использование видов деятельности. Стратегия, основанная на совместном использовании видов деятельности, становится гораздо сильнее, если бизнес-единица способна также обеспечить обмен опытом. Когда стратегия компании основывается на взаимосвязях, у нее имеется более широкий базис для создания стоимости для акционеров, чем, если бы вся ее стратегия ориентировалась на преобразования компаний в неродственных отраслях. [3]
Никакая концепция корпоративной стратегии не будет работать при плохой структуре отрасли или плохой реализации стратегии, когда уже не имеет значения, насколько отрасли связаны. Чтобы преобразовать принципы построения корпоративной стратегии в успешную диверсификацию, компания, прежде всего, должна беспристрастно проанализировать деятельность существующих бизнес-единиц и ценность, добавляемую корпорацией. Только через такую оценку можно прийти к пониманию хорошей корпоративной стратегии.
Это понимание должно направлять будущую диверсификацию так же, как развитие опыта и видов деятельности, на основании которых выбирают новый бизнес. Конкретный подход к проведению такого анализа представлен в следующей программе действий. Компания может выбирать корпоративную стратегию следующим образом.
. Идентифицируя взаимосвязи между уже существующими бизнес-единицами. Начинать развитие корпоративной стратегии компания должна с выяснения всех благоприятных возможностей для совмещения видов деятельности или передачи опыта и знаний в текущий портфель бизнес-единиц.
. Выбирая виды деятельности, которые стали бы фундаментом корпоративной стратегии. Успешная диверсификация начинается с понимания ключевых направлений бизнеса, которые будут основой стратегии. Ключевой бизнес - это та коммерческая деятельность, которая относится к привлекательной отрасли, имеет потенциал для достижения устойчивого конкурентного преимущества и важные взаимосвязи с другими бизнес-единицами и обеспечивает опыт или виды деятельности, представляющие базу для последующей диверсификации.
. Формируя горизонтальные организационные механизмы, содействующие взаимосвязям между ключевыми бизнесами и служащие основанием для дальнейшей диверсификации.
. Неуклонно следуя благоприятным возможностям диверсификации для совместного использования видов деятельности. Эта концепция корпоративной стратегии является наиболее значимой, поскольку обеспечивает соответствие всем трем критериям. Благодаря этому компания создаст дополнительный потенциал в новых сферах бизнеса.
. Осуществляя диверсификацию посредством передачи опыта и знаний, если благоприятные возможности для совместного использования видов деятельности ограничены или уже исчерпаны. Компании могут следовать этой стратегии путем приобретений или организовать новые подразделения, если уже существующие подразделения обладают важным опытом и готовы к передаче его другим подразделениям.
. Проводя стратегию реструктуризации, если это соответствует профессиональному опыту менеджмента или нет благоприятных возможностей для развития корпоративного взаимодействия.
. Выплачивая дивиденды, позволяющие акционерам
осуществлять управление портфелем активов. [4]
Не все компании, действующие на международной арене, привержены идее глобальной конкуренции. Но прежде чем выйти на мировую арену, нужно решить, располагает ли отрасль вашей компании характеристиками, необходимыми для реализации преимуществ глобальной конкуренции. Тщательный анализ мер экономии в своем бизнесе поможет определить его готовность к глобальной конкуренции. Потенциал для глобальной конкуренции бывает наибольшим, когда от мировых объемов производства удается добиться существенного выигрыша и когда этот выигрыш больше дополнительных расходов, связанных с обслуживанием этих объемов производства.
Дальновидный глобальный конкурент управляет своим бизнесом в разных странах как единой системой, а не как "портфелем независимых позиций". С точки зрения теории планирования портфеля, привлекательность рынка и сила позиций компании на этом рынке определяют объем корпоративных ресурсов, которые можно выделить этому рынку. Компания должна защищать сильные позиции и обращать себе на пользу слабые позиции (или вообще отказываться от них). Ее усилия должны быть направлены в первую очередь на завоевание позиций на высокоприбыльных и/или быстрорастущих рынках, а не на низкоприбыльных и/или медленно развивающихся рынках. Компания сама должна решать, вступать ли ей в конкурентную борьбу на том или ином рынке.
Применять такой "портфельный" подход к международной конкуренции в глобальной отрасли следует с очень большой осторожностью. Основное внимание глобальный конкурент должен обратить на свою способность усиливать позиции на одном рынке по сравнению с позициями на других рынках. Эта способность к усилению позиций в глобальной системе не менее важна, чем привлекательность рынка; компании не приходится искать способы обращения слабых позиций себе на пользу.
Самое очевидное преимущество, получаемое компанией от использования рынка той или иной страны, - величина его вклада в суммарную эффективность этой компании. Компании Du Pont и Texas Instruments, например, постепенно завоевали значительную долю требовательного японского рынка, что существенно поддержало их усилия во всех остальных странах. Завоевание доли рынка, более восприимчивого к обновлению продукции, чем другие рынки, - например, США в сфере магистральных реактивных самолетов - еще один "усиливающий момент". Конкурент, располагающий значительной долей такого рынка, всегда способен оправдать капиталовложения в новую продукцию. Рынок может внести вклад в усиление позиций и в том случае, если он поддерживает достаточно крупные производственные мощности для определенного региона (Бразилия для Siemens). Наконец, рынок способен усилить позиции компании, если эти позиции могут быть использованы для воз- действия на денежные потоки конкурента.