· в сокращении производственной программы;
· в увеличении объема инвестиций (с учетом доступности дополнительного финансирования).
В принципе, на верхнем уровне управления финансовые ограничения не являются абсолютно жесткими - в ряде случаев предприятия и интегрированные отраслевые структуры могут рассчитывать на привлечение дополнительных финансовых ресурсов, в т.ч. заемных, на финансовых рынках. Однако следует учитывать стоимость привлечения заемных средств, и оценивать экономическую эффективность тех или иных вариантов устранения «узких мест».
При наличии актуальной базы данных паспортов предприятий, соответствующие расчеты могут быть автоматизированы и выполняться практически в реальном масштабе времени. Т.е. «промежуточный» контур выработки и принятия решений также допускает итеративное воспроизведение соответствующих процедур, с возможностью оптимизации по критериям экономической эффективности на уровне интегрированных структур, подотраслей или отрасли в целом.
Итогом многократного итеративного воспроизведения процедур выработки и принятия решений, включенных в «быстрый» и «промежуточный» контуры, является согласованная и детализированная до уровня конкретных производств отдельных предприятий стратегия развития отрасли (подотрасли, интегрированной структуры). Следование вышеприведенным процедурам и алгоритмам обеспечивает
· финансовую реализуемость и экономическую эффективность стратегии в совокупности (т.е. на верхнем уровне управления);
· реализуемость производственных программ на уровне конкретных производств отдельных предприятий, с учетом их инвестиционных программ.
Такую стратегию уже можно считать окончательной, и приступать к ее дальнейшей детализации, а затем - к выполнению.
Поскольку оценки методом прямого счета являются наиболее трудоемкими и требуют наибольшего времени, они выполняются лишь в «медленном» контуре принятия окончательных конкретных решений, определяющих детальный состав и объем закупок оборудования, пусконаладочных и строительно-монтажных работ, и т.п., для каждого конкретного предприятия.
Итогом применения описанных методов и процедур являются окончательные и детализированные производственные планы и инвестиционные заявки предприятий, которые далее обобщаются на уровне интегрированных отраслевых структур, органов государственного управления и т.п. Как правило, благодаря проведенным ранее итеративным процедурам согласования, суммарные объемы инвестиционных потребностей всех предприятий не должны выходить за рамки совокупного бюджета на развитие материально-технической базы. Возможные расхождения должны укладываться в пределы резервного фонда. В этом случае соответствующие заявки утверждаются и принимаются к исполнению. инвестиционный программа авиационный управление
Практические проблемы информационного обеспечения системы оценки реализуемости производственных программ, и пути их решения
Предлагаемая информационно-управляющая система предназначена для управления предприятиями, отраслями и комплексами отраслей. Это т.н. активные системы, состоящие из субъектов, преследующих собственные интересы, см. [2]. Невнимание к ментальным, институциональным и т.п. аспектам приводит к гарантированному провалу внедрения любых информационно-управляющих систем и технологий, даже основанных на корректных и совершенных технико-экономических моделях и методах обработки информации. Проблемы внедрения новых технологий управления в социально-экономических системах многократно описаны в научно-практической литературе, а также длительное время изучаются теоретиками менеджмента. Сами попытки сбора информации, необходимой для стратегического планирования, руководством отраслевого уровня, государственными органами, курирующими развитие отраслей, и даже руководством холдинговых структур, объединяющих подотрасли российской наукоемкой промышленности, встречают сильнейшее сопротивление на уровне менеджмента предприятий. Отчасти это связано и с тем, что отдельные предприятия в складывающихся структурах не обладают должной самостоятельностью и ответственностью за результаты своей работы (фактически, директор отдельного предприятия в такой холдинговой структуре не определяет ни производственной, ни инвестиционной политики предприятия). В то же время, интеграция подотраслей российской наукоемкой промышленности - объективно обоснованная необходимость (подробнее см. [5]), и остается искать пути эффективной реализации принципов стратегического планирования в сложившихся обстоятельствах.
Сбор первичной информации в принципе не может быть успешным, если работники, которым он поручен (безотносительно к их заинтересованности), не представляют себе сути тех расчетов, которые будут проводиться далее на основе собранной информации. Важно разработать такие методы и методики сбора и анализа данных, которые были бы максимально наглядными и прозрачными, не вызывая недоверия и непонимания у менеджмента предприятий. Инструкции по заполнению разнообразных форм должны быть максимально однозначными и простыми (в противном случае, велика вероятность неудачи в процессе сбора информации, расширяются и возможности преднамеренного саботажа). Наиболее целесообразно довести соответствующие процедуры до самооценки реализуемости производственных программ, достаточности производственного потенциала предприятий и планируемых инвестиций. Это обеспечит сразу несколько важных преимуществ, радикально повышающих практическую применимость разработанного инструментария и успешность внедрения всей системы.
· Менеджмент различных уровней сможет самостоятельно проводить анализ состояния и перспектив развития производственного потенциала своего предприятия (отрасли, цеха, участка), не опасаясь преждевременного раскрытия нежелательной информации перед вышестоящим руководством (а такие мотивы приходится принимать во внимание, формируя запрос на первичную информацию).
· Радикально повышается ответственность менеджеров и специалистов предприятий за выполнение принятых инвестиционных и производственных программ, поскольку они сами в ходе самооценки делают выводы о реализуемости программ либо о необходимости их корректировки.
То есть процедуры самообследования (в т.ч. производственного потенциала) расширяют возможности децентрализации стратегического управления. Такой самостоятельный анализ позволит повысить качество управления развитием предприятий, входящих в холдинговые и т.п. интегрированные структуры. В противном случае, если менеджмент этих предприятий будет лишь ориентироваться на указания вышестоящего руководства и его видение ситуации (при этом неясно, на основе какой информации оно должно сформироваться в этом случае), такая многоступенчатая система управления не будет устойчивой, как обосновано, например, в работе [0].
Такая система самооценки реализуемости производственных программ и достаточности инвестиционных планов была разработана для предприятий авиационной промышленности. При разработке методологического аппарата учитывалась специфика российского авиастроения на современном этапе. Процедура самооценки была сведена к заполнению 4 форм:
1. «Выпуск продукции и его изменение»;
2. «Использование и потребная численность парка оборудования»;
3. «Динамика инвестиций и объема основных фондов»;
4. «Оценка обеспеченности реализации производственных программ и объема необходимых дополнительных мероприятий».
Важно подчеркнуть, что каждая форма является практически замкнутой в том смысле, что в ее рамках получаются самостоятельные результаты, понятные для большинства менеджеров и специалистов предприятий.
Выводы
1. Необходимо формирование трехуровневой системы оценки и обеспечения реализуемости производственных программ предприятий авиастроения, включающей в себя:
· верхний уровень - оценки достаточности производственных мощностей и планируемых инвестиций на основе агрегированных стоимостных показателей, и оптимизации производственной и инвестиционной программ отрасли;
· промежуточный уровень - оценки (на основе данных паспортов предприятий) достаточности мощностей отдельных производств, идентификации «узких мест» и корректировки инвестиционных и/или производственных программ предприятий;
· нижний уровень - детализированной разработки программ развития конкретных производств методом прямого счета.
Итеративное согласование оценок, полученных на первых двух уровнях, позволяет за кратчайшее время выработать согласованные и экономически эффективные производственные и инвестиционные программы предприятия или отрасли.
2. Процедуры оценки на промежуточном уровне наиболее целесообразно выполнять в форме самооценки, для децентрализации управления, повышения ответственности промежуточного руководящего звена и минимизации конфликтов интересов при сборе информации.
Литература
1. Арнольд В.И. «Жесткие» и «мягкие» математические модели / М.: МЦНМО, 2000 - 32 с.
2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы / М.: Синтег, 1999 - 128 с.
3. Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме) / М., ИНФРА-М, 2004 - 448с.
4. Калачанов В.Д., Сорокин А.Е., Турищева М.А. Организация производства наукоемкой продукции в авиастроении. - Калуга: КГУ им.К.Э.Циолковского,2011.- 470 с.
5. Клочков В.В. Оценка экономической эффективности интеграции авиационного двигателестроения // Полет, № 7, 2006, с. 28-33.
6. Циклис Б.Е., Клочков В.В., Сыздыков А.Е. Анализ эффективности использования и управление развитием производственного потенциала авиационного двигателестроения // Организатор производства, 2010, №3.