Курсовая работа (т): Модели формирования заработной платы

выручка от продажи предизолированных труб - 19.858 тыс. рублей,

выручка от реализации тепловой энергии и прочих коммунальных услуг - 81.204 тыс. рублей,

выручка от сдачи имущества в аренду - 4.421 тыс. рублей,

выручка от продажи товаров - 31.548 тыс. рублей, выручка от продажи материалов - 2.235 тыс. рублей.

За 2012 год выручка от продажи продукции товаров, работ, услуг по сравнению с 2011 годом возросла на 258.636 тыс. рублей:

за счет увеличения продаж готовой продукции на 211.202 тыс. рублей;

за счет увеличения продажи предизолированных труб на 12.354 тыс. рублей;

за счет увеличения реализации тепловой энергии на 5.063 тыс. рублей;

за счет увеличения продажи товаров на 27.651 рублей;

за счет увеличения выручки от сдачи имущества от аренды на 131 тыс. рублей.

за счет увеличения продажи материалов на 2.235 рублей;

За 2012 год получена прибыль от продажи продукции, товаров, услуг сумме 374.036 тыс. рублей, а в 2011 году 329.695 тыс. рублей.

Прочие доходы в 2012 году составили 5.243 тыс. рублей, в 2011 году 1.607 тыс. рублей, в 2012 году также получены проценты за неснижаемый остаток денег на расчетном счете в размере 6.425 тыс. рублей, а прочие расходы в 2012 году 19.425 тыс. рублей, в 2011 году 15.986 тыс. рублей.

Среднемесячная заработная плата одного работающего - 18746,9 руб. по отношению к прошлому году 124,4 %.

По результатам финансовой деятельности ОАО "АЗА" за 2012 год образовалась чистая прибыль в сумме 291.532.976,12 рублей. В связи с тем, что до настоящего времени продолжается техническое перевооружение чугунно-литейного цеха завода, а также в связи с переносом подразделения по производству аппаратуры с производственной площадки ОАО "БАМЗ" на производственную площадку ОАО "АЗА", что требует значительных финансовых вложений, советом директоров предложено чистую прибыль по итогам 2012 года распределить на финансирование данных инвестиционных проектов.

В планах общества - поиск новых рынков сбыта готовой продукции и получение заказав на изготовление новых видов продукции. Сохранение прежних партнерских взаимовыгодных отношений и налаживание новых - одно их направлений деятельности акционерного общества.

2.2 Анализ управления персоналом

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Предприятие осуществляет деятельность на основе линейно - функциональной структуры управления. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители осуществляют непосредственное руководство отделами, а функциональные занимаются консультированием, подготовкой решений, программ, планов, осуществляют техническую подготовку производства.

Оперативное управление в масштабе завода осуществляется диспетчерской службой завода, специализированной по цеховому технологическому принципу управления. Из-за отсутствия оперативной информации о состоянии дел на всех технологических переделах производства в реальном масштабе времени диспетчер не в состоянии принять достаточно правильное решение.

Из-за отсутствия четкой регламентации между отдельными подразделениями и должностными лицами управление комбинатом затрудняется.

В состав аппарата управления ОАО "Алтайский завод агрегатов" входят руководители разного рода функциональных органов, ведающих планированием, учетом, контролем, различного рода нормированием и т.п. Большую группу работников управленческого аппарата образуют специалисты функциональных органов. Они анализируют информацию, принимают решения, контролируют их исполнение.

Линейные (производственные) подразделения ОАО "Алтайский завод агрегатов" осуществляют основную, а функциональные подразделения созданы на ресурсной основе (кадры, финансы и т.п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Аппарат управления при оптимальной структуре должен обеспечивать обоснованность управленческих решений, своевременность их выработки и принятия, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию выполнения решений. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая организационная его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной и рентабельной работы предприятия.

Организационная структура ОАО "Алтайский завод агрегатов"

Следует отметить, что структура аппарата управления ОАО ПО "Алтайский завод агрегатов", чрезвычайно громоздка. Управленческие функции сейчас настолько сложны, что в сферу управления вовлечено очень большое число инженерно-технических работников, которое имеет тенденцию к дальнейшему росту. Развитие науки управления создают объективные предпосылки для устранения такой тенденции.

Дополняя анализ организационной структуры управления ОАО "Алтайский завод агрегатов" следует также рассмотреть механизм управления организации.

Стратегические решения по развитию ОАО "Алтайский завод агрегатов" принимаются директором, руководство текущей деятельностью анализируемой организации полностью лежит на заместителях директора, главном инженере.

Проведем анализ состава кадров ОАО "Алтайский завод агрегатов", основываясь на материалах отчетов по использованию трудовых ресурсов.

Таблица 1 - Обеспеченность ОАО "Алтайский завод агрегатов" трудовыми ресурсами в 2013-2014 гг.

Категория работников	Численность		% обеспечен-ности
	2013	2014
Среднесписочная численность производственного персонала, в т. ч.:	1089	1157	106,24
Административно-хозяйственный  <http://www.omskenergosbyt.ru/about/dep_ah.htm>персонал1720117,65
Управленческий персонал	766	778	101,57
Планово-экономический	18	21	116,67
Финансово-бухгалтерский	42	49	116,67
Кадровый персонал	13	16	123,08
Юридический персонал	41	47	114,63
Инженерно-технические работники	27	39	144,44
Сотрудники службы безопасности	7	9	128,57
Рабочие	128	158	123,44
Основные производственные рабочие	28	35	125,0
Вспомогательные рабочие	19	28	147,37
Технические рабочие	81	95	117,28
Служащие	15	13	86,66
Прочий персонал	15	46,67

Как видно из табл. 2.1, общая среднесписочная численность персонала компании в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 68 чел., или на 6,24%. Увеличение численности наблюдается практически по всем категориям персонала.

Увеличение численности работников административно-хозяйственного звена в 2014 г. наблюдается на 3 чел.; общая численность работников увеличилась с 931 чел. в 2013 г. до 979 чел. в 2014 г. Численность рабочих увеличилась в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 30 чел., в т. ч. основных рабочих - на 7 чел.; вспомогательных рабочих - на 9 чел.; технических рабочих - на 6 чел.

Рассмотрим далее структуру персонала предприятия по уровню образования (табл. 2). В результате анализа данных таблицы 2, можно сказать, что персонал ОАО "Алтайский завод агрегатов" достаточно квалифицирован и большинство работников имеет высшее и среднеспециальное образование.

Таблица 2 - Структура персонала ОАО "Алтайский завод агрегатов" по уровню образования

Показатель	Численность рабочих на конец года		Удельный вес, %
	2013	2014
По образованию: Начальное	4	3	75,0
Незаконченное среднее	5	3	60,0
Среднее, среднее специальное	311	336	108,04
Высшее	778	821	105,53
Итого	1089	1157	106,24

На сегодняшний день на предприятии ОАО "Алтайский завод агрегатов" определена структура рабочего стажа, которая характеризуется уравновешенностью, свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Это равновесие можно легко выявить при учете социального состава рабочих. В этих условиях необходимо также проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации.

Таблица 3 - Структура квалификационного состава персонала ОАО "Алтайский завод агрегатов" в 2013-2014 г.

Разряд персонала	Тарифные коэффициенты	Численность персонала на конец года, чел
		2013	2014
1	1,00	77	89
2	1,30	173	147
3	1,69	185	201
4	1,96	215	209
5	2,27	110	104
6	2,63	329	407
Итого		1089	1157
Средний тарифный разряд рабочих		3,96	4,08

Из таблицы 3 видно, что по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту персонала рассчитанных за соответствующий период, их квалификационный уровень за 2014 год несколько повысился. Таким образом, квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и других факторов. Поэтому в процессе управления персоналом предприятия ОАО "Алтайский завод агрегатов" необходимо изучать изменения в составе рабочих по этим признакам.

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала ОАО "Алтайский завод агрегатов" в 2013-2014 гг. (табл. 4).

Таблица 4 - Возрастной состав персонала ОАО "Алтайский завод агрегатов" в 2013-2014 гг.

Численность персонала на конец года

Темп роста, %

2013

2014

Группы персонала:

По возрасту, лет до 20

 17

 15

88,23

от 20 до 30

327

389

118,96

от 30 до 40

368

459

118,93

от 40 до 50

224

206

91,96

от 50 до 60

79

52

64,55

Старше 60

74

36

48,65

Итого

1089

1157

106,24

Как, как видно из таблицы 4, основную массу трудового коллектива ОАО "Алтайский завод агрегатов" представляет группа лиц от 30 до 50 лет, которая характеризуется достаточным уровнем квалификации, образованием и достаточным стажем работы. Интересна также связь некоторых параметров психологического климата, с другими социально-демографическими характеристиками. Так, по результатам опроса была установлена связь с полом. В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, большую легкость в определении неточности в предметной деятельности и в деловых отношениях, как с непосредственным руководителем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности эта легкость возрастает.

Анализ структуры персонала предприятия по полу позволяет также, если структура имеет сильную "деформацию", выявить ее особенности (табл. 5).

Таблица 5 - Анализ работников ОАО "Алтайский завод агрегатов" по полу

Показатель	Пол	Численность работников на конец года		Изменение (+,-)
		2013	2014
До 20 лет	муж жен	10 7	9 8	+1 +1
От 20 до 30 лет	муж жен	224 103	213 176	-11 +73
От 30 до 40 лет	муж жен	174 194	268 191	+94
От 40 до 50 лет	муж жен	132 92	127 79	-5 13
От 50 до 60 лет	муж жен	44 35	32 20	-12 15
Старше 60	муж жен	25 49	-11 29
ИТОГО		1089	1157	+68

Как видно из таблицы 5, в ОАО "Алтайский завод агрегатов" доминируют работники мужского пола, что, возможно, связано со спецификой деятельности компании. Так, мужской состав персонала Компании составил 663 чел. в 2014 г. против 609 чел. в 2013 г., а женский - 480 и 494 чел. в 2013 и 2014 гг. соответственно.

 

2.3 Анализ оплаты труда

В структуру фонда заработной платы персонала ОАО "Алтайский завод агрегатов" входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время. Динамика основных составляющих фонда заработной платы персонала предприятия представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика и структура фонда заработной платы персонала ОАО "Алтайский завод агрегатов"

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год	Темп роста, 2013/2011 гг., %
Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава в том числе:	8006,1	9208,7	11934,3	149,07
заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время (основная заработная плата)	2988,3	3887,3	5269,6	176,3
выплаты стимулирующего характера из них:	3842,4	3809,3	4874,0	126,9
включаемые в себестоимость продукции	1825,2	2379,3	3368,5	184,6
выплачиваемые за счет прибыли	2017,2	1430,0	1505,5	74,63
выплаты компенсирующего характера	427,0	522,2	715,5	167,6
оплата за неотработанное время	748,4	989,9	1075,2	143,7

Выплаты стимулирующего характера персонала ОАО "Алтайский завод агрегатов" включают: бонусы/премии; проценты от прибыли организации; предоставление кредита; приобретение на льготных условиях акций; льготное обучение/отдых; страхование.

На предприятии ОАО "Алтайский завод агрегатов" разработано Положение о премировании. Премиальная система носит четкий характер, не вызывает осложнений в практическом использовании. Положение о премировании дает четкие ответы на следующие вопросы: каковы показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник выплаты премий.

Размер премии определяется экономической целесообразностью системы оплаты труда на предприятии и оптимальным уровнем надтарифной части заработной платы в размере 30-40% тарифа (оклада). Размер премии дифференцирован с учетом напряженности установленных показателей премирования посредством введения различных шкал с пропорциональным размером премии в зависимости от степени улучшения показателей по сравнению с базовым уровнем.

Положение о премировании является локальным нормативным актом, т.е. составляется сотрудниками отдела кадров ОАО "Алтайский завод агрегатов" с обязательным утверждением положения у директора.

Основными пунктами в положении ОАО "Алтайский завод агрегатов":

введение или общие положения,

показатели или условия премирования,

порядок премирования сотрудников,

заключение.

Премии сотрудникам призваны стимулировать, воодушевлять на качественное выполнение рабочих функций. Поэтому премии за интенсивность труда, производительность должны быть основаны на достижимости результатов (цифры брать не с потолка, а за вполне реальные итоги труда). Это главный вид стимулирования. Разовые премии выплачиваются по приказу. Ежемесячные, ежеквартальные - вместе с зарплатой. Возможны выплаты и в честь праздника.

Положение о премировании обязательно должно содержать сведения о периодичности выплат тех или иных выплат. Также следует прописать, по каким причинам работник может быть лишен премии. Размер премии можно установить в процентном отношении к окладу для различных должностей.

Руководству ОАО "Алтайский завод агрегатов", предоставлено право, снижать работникам предприятия размер премий, или полностью лишать их, которое предусмотрено Положением о премировании. Основанием для лишения (снижения) премий являются:

-       нарушение производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и другие производственные упущения;

-       прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин.

Таким образом, проблемное поле предприятия ОАО "Алтайский завод агрегатов", выявленное в ходе обследования: отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования;

3. Совершенствование заработной платы на предприятии в целях повышения производительности труда

Проблема организации труда и его оплаты в ОАО "Алтайский завод агрегатов", сегодня является актуальной.

Совершенствование организации труда предполагает деятельность по установлению порядка взаимодействия работников друг с другом и со средствами производства для успешного достижения целей промышленной деятельности.

В современное производство активно внедряются новые технологии, наука богатеет разработками, и поэтому, основная цель работы с кадрами - это постоянное обучение и повышение квалификации персонала. Ведь согласитесь, выгоднее и намного проще повышать квалификацию сотрудников, у которых уже есть опыт работы, чем нанимать новых, не имеющих основных навыков. В серьезных компаниях руководители уже поняли, что добиться качественных решений в компании трудно, если не сделаны решительные шаги в сфере подготовки персонала. В связи с этой ситуацией отделы кадров в первую очередь направляют свои усилия на обеспечение предприятия квалифицированными работниками. Повышение квалификации персонала также является первостепенной задачей.

Любое предприятие, обучая свой персонал, в первую очередь преследует следующие цели: - приспособить работника к самым новым тенденциям в профессиональном и техническом развитии; - совершить переход на высшую ступеньку в карьерном росте. Это может быть, к примеру, руководящий персонал среднего звена или ведущий специалист.

В первом случае проводятся учебные мероприятия, которые сопровождают трудовой процесс. Происходит это на самом предприятии, без отрыва работников от производства.

Во втором случае, повышение квалификации персонала подразумевает посещение сотрудниками специализированных курсов, которые проводит само предприятие, или же занятия в профессиональных школах и учебных центрах. Во время таких занятий работнику выплачивается заработная плата, и его рабочее место сохраняется.

Повышение квалификации персонала и его преимущества Подбор и последующая расстановка кадров: при повышении квалификации к работе привлекаются хорошие специалисты. Текучесть кадров снижается, а подготовленные работники получают от работы намного больше удовольствия, они могут себя реализовать, их усилия получают признание.

Качество услуг и продукции: обученный персонал работает намного эффективнее. Особенно это касается работы с клиентами, умения искать нестандартные подходы и решения.

Выявление управленческого персонала и потенциальных лидеров: в процессе обучения могут проявить себя лидеры, имеющие способности к менеджменту и руководству.

Действенная реакция на изменяющиеся ситуации: персонал, который прошел обучение, имеет расширенные возможности для реагирования на требования клиентов, которые могут быстро изменяться.

Нужно отметить, что, кроме руководства, повышение квалификации персонала интересует и самих работников. Новые навыки и знания, приобретенные в процессе обучения, повышают конкурентоспособность на рынке труда. Перед высококвалифицированным человеком открываются новые возможности для карьерного роста на своем предприятии и за его пределами.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель предприятия должен стимулировать работу сотрудников.

Руководитель анализируемого ОАО "Алтайский завод агрегатов" должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

§  20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

§  система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

§  лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

§  не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Заключение

Оплата труда - это заработок, рассчитанный, как правило, в денежном выражении, который по трудовым договорам собственник или уполномоченный им орган выплачивает за выполненную работу или предоставленные услуги.

Необходимым элементом организации заработной платы являются её формы и системы. Форма характеризует соотношения между затратами рабочего времени, продуктивностью труда работников и величиной их заработка. А система взаимосвязывает элементы заработной платы: тарифную часть, доплаты, надбавки, премии.

Регулирование заработной платы государством занимает одно из центральных мест во всей системе учёта в экономике. Инструментом регулирования оплаты труда выступают нормативные потребительские бюджеты. Основным методом регулирования зарплаты становится коллективно-договорный метод на всех уровнях социального партнёрства.

Минимальный размер оплаты труда устанавливается законодательством. Величина заработной платы зависит от ряда социально-производственных факторов. Во-первых, оплата труда устанавливается с учётом стоимости жизненных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы - способности человека к труду. Во-вторых, величина заработной платы зависит от уровня квалификации работников. В-третьих, динамика оплаты труда отражает национальные различия в степени развитости экономических и социальных условий в жизни населения.

Заработная плата достойна того, чтобы в ближайшие годы появилась новая политика оплаты труда, через которую можно и нужно найти путь к достойному качеству жизни населения. Ради этого стоит экспериментировать, рисковать и идти на смелые шаги в сторону формирования мощной мотивационной среды, где человеку и работать, и жить интереснее, чем сейчас.

Список использованной литературы

1.      Банзекуливахо, Ж.М. Экономика предприятия и организация производства: учебно-методический комплекс / Ж.М. Банзекуливахо. - Новополоцк: ПГУ, 2010. - 351 с.

2.      Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 499 с.

.        Жданова, Л.А. Организация и управление промышленной фирмой в развитых странах: учебник / Л.А. Жданова. - М.: Экономика, 2014. - 636 с.

.        Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/Под ред.Н.И. Кабушкина. - Мн.: Новое издание, 2013. - 557с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 492с.

.        Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Интел-Синтез, 2010. - 374с.

.        Митрохин, В. Модели современной кадровой политики/В. Митрохин // Человек и труд. - 2011. - №4. - С.42.

.        Организация, планирование и управление производством: учебно-методическое пособие / Н.И. Новицкий, В.П. Пашуто. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 574 с.

.        Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте / С.В. Глубокий, И.В. Борисевич. - Минск: Издательство Гревцова, 2014. - 317 с.

.        Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент: перевод с 5-го английского издания / Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон. - М.: Инфра-М, 2013. - 789 с.

.        Организация производства на промышленных предприятиях: учебное пособие / М.П. Переверзев, С.И. Логвинов, С.С. Логвинов. - М.: Инфра-М, 2010. - 330 с.

.        Производственный и операционный менеджмент: [перевод с английского] / Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. - М. Вильямс, 2013. - 1169 с.

.        Производственный менеджмент: учебник / В.И. Малюк, А.М. Немчин. - Санкт-Петербург: Питер, 2014. - 277 с.

.        Производственный менеджмент в отрасли: учебно-методический комплекс / Н.А. Дубровский. - Новополоцк: ПГУ, 2014. - 367 с.

.        Производственный менеджмент: учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Минск: Вышэйшая школа, 2010. - 319, с.

.        Производственный менеджмент: учебное пособие / Е.М. Карпенко, С.Ю. Комков. - Гомель: ГГТУ, 2010. - 519 с.

.        Самойлович, В.Г. Организация производства и менеджмента: учебник / В.Г. Самойлович. - М.: Академия, 2014. - 335 с.

.        Технологический менеджмент: учебное пособие / В.Г. Зинов, В.В. Козик, В.И. Сырямкин. - Томск: Издательство Томского университета, 2011. - 434 с.

.        Теоретические основы производственного менеджмента: учебное пособие / Ф.И. Парамонов, Ю.М. Солдак. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. - 279 с.

.        Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора, оценки персонала: отрывки из книга // Управление персоналом. - 2010. - № 8. - С.23-27.

.        Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 600 с.

.        Шепеленко, С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии/С.Г. Шепеленко - М.: Март, 2011. - 158с.

.        Экономические методы управления развитием предприятия / Л.В. Гринцевич, В.И. Демидов, Т.А. Сахнович. - Минск: БНТУ, 2010. - 475 с.