Статья: Начальный этап формирования инновационного проекта

1) Польный контроль инновационного процесса;

2) Организация берет всю долю инвестиций и рисков на себя;

3) Создание задела идей и технологий для дальнейшего роста компании;

4) Большая часть информации о разработках в закрытом доступе.

Дирижирование-вид инновационной бизнес-модели, в котором уделяется особое внимание процессам управления совместной деятельности организаций. То есть, данная модель предполагает управление взаимодействием организаций-партнеров, каждый из которых заинтересован в лучшем результате. Используя модель дирижирования, компании стремятся объединить производственные мощности с другими организациями, так как у них нет определенных возможностей. Это дает ряд преимуществ. Например, возможность производить изменения в продукте на этапах коммерциализации и реализации, учитывая изменения конъюнктуры рынка. Также снижаются риски, в связи с тем, что они распределены между участниками в разных долях. К недостаткам можно отнести риск превращения партнеров в конкурентов из-за совместного использования знаний. В данном случае основными характеристиками модели дирижирования являются:

1) Сотрудничество с другими компаниями, выстраивания системы взаимоотношений с ними;

2) Разделение риска и прибыли со своими партнерами;

3) Доверие к партнерам;

4) Важная роль у поставщиков и заказчиков;

Лицензирование-вид бизнес-модели, который позволяет получать прибыль минуя затраты на внедрение в производство. Данная модель основана на процедуре лицензирования имеющейся у компании технологии и дальнейшем взимании лицензионного платежа с каждой единицы продукции, которая произведена с использованием данной технологии. У данной модели много преимуществ. При низком уровне затрат можно получать высокую прибыль, возможность использования лицензии как инструмент конкурентной борьбы, создание и расширение рынков, а также отсутствие затрат на коммерциализацию. В связи с этим, чаще всего, модель лицензирования используют компании, у которых: отсутствуют ресурсы на коммерциализацию; геополитические интересы конкурентов могут помешать разместить бизнес на более перспективных рынках; изобретения могут лечь в основу экономически выгодного стандарта.

Основными характеристиками модели лицензирования являются:

1) Получение прибыли от своих идей, не вкладывая средств в коммерциализацию;

2) Присутствие технологического задела у компании.

Бизнес-модели интеграции и дирижирования широко используются среди компаний, но сегодня модель лицензирования наиболее предпочтительна с точки зрения окупаемости средств.

Ярким примером такой компании является Procter&Gamble. Procter&Gamble обладает одним из лучших в корпоративной истории подразделением исследований и разработок. Но когда компания выросла до миллиардного предприятия, глобальная инновационная модель, которую она изобрела в 1980-ых, перестала справляться с задачей.

Не так давно, когда компании были меньше в размерах, а мир менее конкурентен, фирмы могли полагаться на внутренние НИОКР для поддержания роста. На протяжении поколений Procter&Gamble обеспечивала большую часть своего феноменального роста через инновации изнутри, создавая глобальные исследовательские центры и нанимая лучших в мире специалистов. К 2000 году производительность НИОКР застыла на уровне 35%. Под давлением конкурентов, на фоне отсутствия роста продаж, неудачных новых запусков и невыполнения квартальных планов компания потеряла более половины рыночной капитализации, что повлекло за собой спад цены на акции. После этого гендиректором было принято решение пересмотреть инновационную модель компании. Была поставлена простая цель - приобретать 50% инноваций за пределами компании. Она подразумевала под собой не процесс замены навыков 7500 сотрудников, а процесс повышения эффективности их работы. В результате этого было обнаружено, что даже частные лица стремятся лицензировать и продавать свою интеллектуальную собственность. Университетские и правительственные лаборатории стали все больше заинтересованы в формировании отраслевых партнерств, и они желали монетизировать свои исследования. Интернет открыл доступ к рынкам талантов по всему миру. На этом фоне Procter&Gamble и создали инновационную модель «связывай и развивай». Точно понимая потребности клиентов, компания смогла увидеть многообещающие идеи по всему миру и применить свои собственные НИОКР, производство, маркетинг, чтобы быстрее создавать лучшие и большее дешевые продукты.

Сегодня более 35% новых продуктов компании на рынке включают в себя элементы, которые произошли вне Procter&Gamble, в сравнении с 15% в 2000 году. Через новую модель, производительность НИОКР выросла почти на 60%. Коэффициент удачных инноваций удвоился, а издержки снизились. Инвестиции в НИОКР в процентах от продаж упали с 4.8% в 2000 году до 3.4% сегодня. А за два последних года было запущено более 100 новых продуктов, частично разработанных вне компании. В результате применения модели лицензирования, через пять лет после падения капитализации в 2000 году, мы удвоили цену акций, а наш портфель брендов оценивается в 22 миллиарда долларов[1].

Также немало примеров компаний, которые использовали модель дирижирования.

Классическим примером данной бизнес-модели можно назвать предприятие в составе «News Corporation» - Hulu. Hulu - совместное предприятие группы компаний, среди которых «NBC» «Universal Television Group», «Fox Broadcasting Company» и «Disney-ABC Television Group». Hulu представляет собой «on-demand» сервис потокового видео. Минимальный бесплатный доступ к услугам и продуктам сервиса получают все американские пользователи, за специальные услуги и наиболее интересные продукты необходимо вносить абонентскую плату. При этом важно подчеркнуть, что ценностное предложение Hulu строилось на противопоставлении таким платформам, как «Youtube»: сервис предлагает только качественный контент от профессиональных производителей. Также важно отменить, что этот проект - партнерский и для его существования и развития необходимо активное взаимодействие с провайдерами и дистрибьюторами контента. Однако партнерские отношения накладывают и свои ограничения: сложные условия авторского права пока не позволяют выходить на новые географические рынки[7].

Бизнес-модель компании «Hulu»

инновационный рыночный экономика бизнес

Существуют компании, которые комбинируют инновационные бизнес-модели. Рассмотрим союзы, сформированные компанией Samsungс поставщиками, каналами сбыта и партнерами по научным исследованиям и разработкам в 2008-2011 годах. Samsungрасполагается в сердце центробежной сети - на этой выгодной позиции компания может собирать и комбинировать идеи разрозненных партнеров, например фирм «DreamWorks» и «KT», которые делают интересные проекты с 3D технологиями, но почти не сотрудничают друг с другом. С одной стороны, Samsungможет использовать лицензирование и таким образом приобретать разработки компаний-партнеров, с другой стороны, все партнеры могут участвовать в работе над новым продуктом, солидарно неся все риски, а Samsungбудет играть роль дирижора. Например, как и Apple, которая создала iPhone, сведя воедино наработки Motorolaи других партнеров, Samsungзаняла удобное место, чтобы, нацелившись в будущее, придумать революционный продукт, например, первое в мире мобильное устройство для просмотра 3D-фильмов без специальных очков. Одновременно с этим, такое положение сопряжено с риском изоляции, и это всегда нужно иметь в виду[3].

Примером интеграционной модели можно назвать компанию «Deseret News». Основанная в 1850 году в течение 150 лет газета безбедно существовала. За ежемесячную плату подписчики получали газету, освещающую разные темы. Местные рекламодатели размещали в газете объявления и купоны, оплачивая, таким образом, доступ к аудитории «Deseret News». Когда появилась подрывная технология, доходы газеты начали падать и к 2008 году интернет-компании уже претендовали на все, что приносило газете доход. В период с 2008 по 2010 год «Deseret News» лишилась 70% доходов от тематической и 30% от изобразительной рекламы. Причиной называют уязвимость бизнес-модели, и в этот момент компания применяет интеграционную модель, создав новый продукт - организацию «Deseret Digital Media», задачей которой была разработка интернет-публикаций. Основная идея заключалась в том, чтобы «Deseret News» шла в сторону модели, предполагающей более высокую норму прибыли при меньшем объеме продаж, а «Deseret Digital Media» к низкозатратному производству, которое пользовалось всеми плюсами интернет-торговли с небольшой нормой прибыли, но высоким уровнем продаж. Таким образом, после рассмотрения проблем и выработки технологических решений, общий тираж ежедневной газеты и еженедельника удвоился, благодаря чему доходы от рекламы позволили превратить «Deseret News» в одно из самых быстрорастущих печатных изданий в стране. При этом на долю «Deseret Digital Media» приходится примерно четверть всей выручки компании[6].

В современном обществе изменения внешней среды и создание все новых подрывных технологий толкают компании к освоению новых или переосмыслению текущих позиций. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что это является залогом будущего компании и их текущих доходах. В этом случае оперативное управление проектами и инновациями, в основе которых лежит процесс синергии с различными источниками идей и технологий, должно играть важную роль в процессе деятельности любой организации. Инструментом в данном случае выступает бизнес-модель. От нее зависит насколько эффективен будет проект, но одновременно с этим следует учитывать предварительный этап постановки проблемы, иначе при формировании бизнес-модели существует реальная вероятность отклонения от стратегии и миссии компании. Если проблема будет четко обозначена, появляется возможность комбинировать бизнес-модели и формировать модель наиболее подходящую организации.

Список литературы

1. Ассоциация «Стратегия сегодня». Новая инновационная модель P&G. URL: http://www.std1.ru/catalog/catalog293/catalog293294/catalog293294436/128/

2. Всемирный фонд дикой природы (WWF). Уроки не усвоены. 2009. URL: http://www.wwf.ru/resources/publ/book/334.

3. Греве Г., Шипилов А., Роули Т. Как партнеры формируют стратегию. // Harvard Business Review Россия. 2013. №89. С. 26.

4. Дроговоз П.А., Кашеварова Н.А. Анализ зарубежных моделей и механизмов управления интеллектуальной собственностью и их адаптация на российском предприятии ракетно-космической отрасли. // Инженерный журнал: наука и инновации. 2013. №3 (15). URL: http://engjournal.ru/articles/645/html/index.html#1

5. Д. Спрэдлин. Ту ли проблему вы решайте? // Harvard Business Review Россия. 2012. №83. С. 76-86.

6. Гилберт К., Айринг М., Фостер Р. Устоять, когда в отрасли происходит переворот. // Harvard Business Review Россия. 2013. №85. С. 62-70.

7. Лабузная В.Ю. Трансформация бизнес-моделей в мультимедийных холдингах. 2013. URL: http://mediacom.hse.ru/vkr

8. Магданов П.В. Исследование систем управления организацией. / Учебное пособие. Пермь. 2011. С. 96-109.

9. Палагин В.С. Российский и евразийский проектный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования. 2009. URL: http://www.epmc.ru/docs/Paper_091218.pdf

10. Шелехова Н.В. Инновационные бизнес-модели // Вопросы экономики и права. 2011. №7. С. 81-85.