Материал: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Роль организационной культуры в деятельности предприятия)

Сутью процесса контроля является стимулирование каждого действия по направлению к достижению поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Чаще всего в организациях используются все три механизма сразу, только степень использования у каждого своя. При рыночном механизме контроля основополагающими являются чаще всего цены. Закономерность этого заключается в возможности стимулирования необходимых изменений в организации в меняющихся ценах и платежах [3, с. 28].

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений [4, с. 47].

Клановый механизм контроля в полной мере полагается на разделяемые верования и ценности. Отталкиваясь от них, сотрудники компании принимают решения и действуют. Соответственно можно предположить, работник, приверженный организации в достаточной степени, имеет понимание о том, какие действия стоит осуществлять в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм изменяется в пользу административного, а затем и рыночного [6, с. 121].

Под влиянием культуры, коммуникации проявляются в двух направлениях. Первое — это отсутствие необходимости осуществлять коммуникацию в делах, имеющих разделяемые предположения. В таком случае совершение определенных действий происходят как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации [7, с. 100].

Под влиянием культуры сотрудники компании осуществляют свои действия осмысленно, оправдывая свое поведение политикой предприятия. В компаниях, ценностью которых является риск, осознанно понимая, что в случае неудачи наказания не будет и что неудачи это этап обучения. Так как работники используют культуру для того, чтобы оправдывать поведение, то под средством изменения поведения можно изменять культуру. Обязательным для этого процесса считается необходимость обеспечения недопустимости оправдывать свое новое поведение «старой» культурой [4, с. 125].

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации [1, с. 32]. На основе организационных культур успешных американских фирм в процессе описания управленческой практики, они определили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их непринятию):
• связь с потребителем (для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации, удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры);
• поощрение автономии и предприимчивости (компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах») [5, с. 165];
• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организаций, а эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций);
• знание того, чем управляешь (в соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, "что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы) [3, с. 109];
• не заниматься тем, чего не знаешь (данное положение относится к разряду одной из важнейших характеристик культуры успешно действующих фирм);
• простая структура и немногочисленный штат управления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты) [6, с. 100];
• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (все работники понимают и верят в ценности компании, это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.

В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

1.3. Модели организационной культуры

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:

• адаптация;
• достижение целей;
• интеграция;
• легитимность [2, с. 224].

Суть модели состоит в том, что для высокой продуктивности работы организация должна быть способной к адаптированию в постоянно меняющихся условиях внешней среды, достижению поставленной ею цели, объединять свои части в единое целое и, наконец, к получению заслуженного признания людьми и другими организациями. Базой предположений данной модели стала теория о том, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций. При условии помощи разделения в организации верований и ценностей в адаптации, достижении целей, объединения и, доказывании своей полезности людям и другим организациям, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [8, с. 306].

Идеи Т. Парсонса развивались и конкретизировались Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» [1, с. 410]. Данная модель продемонстрировала влияние тех или иных групп ценностей на эффективность компании. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Данная модель включает следующие три измерения:

• интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения) [4, с. 286];
• внутренний фокус – внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (координирование и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
• средства/инструменты – результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.) [8, с. 249].

Эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина — Popбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации [2, с. 166].

Также большой интерес представляет типология К. Камерона и Р. Квина, которые определили гибкость, склонность к переменам или стабильность, предсказуемость, единство и внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество как главные индикаторы эффективности организации [1, с. 243].

Таким образом, успех компаний может зависеть от кардинально разных показателей. В одних фирмах, например Майкрософт и Найк, эффективность зависит от склонности к переменам и адаптивности. В других ценится стабильность и предсказуемость. Данная тенденция наблюдается в государственных учреждениях, научных институтах [6, с. 138].

К. Камерон и Р. Квин определили организационную культуру как смешение четырех типов культур: иерархическая (бюрократическая); рыночная (конкурентная); клановая; адхократическая (предпринимательская) [5, с. 740].

Клановая культура сфокусирована на гибкости в принятии решений, касающихся внутренних вопросов. Главные критерии оценки успешности – степень сплоченности организации, соблюдение моральных и этических норм, командная работа. Люди являются основным конкурентным преимуществом. Эффективность организации связывают с уровнем взаимного доверия и соблюдением обязательств.

Адхократическая (предпринимательская) культура ориентирует работников на выпуск новой продукции и освоение новых рынков. В сотрудниках ценится творческий подход к решению проблем и динамичность. Новаторство и готовность к изменениям в компании считают основными условиями успешного развития. Поощряется индивидуальность и стремление к риску. Не используется центральная власть и авторитарные взаимоотношения.

Основными критериями эффективности рыночной культуры можно назвать достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли, максимизация прибыли. Организация ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидерами таких организаций являются суровыми конкурентами, считающими конкуренцию (как внешнюю, так и внутреннюю) стимулом к достижению более высокого уровня продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности [8, с. 111]. Главное, что требуется от сотрудников – результативность и победа [3, с. 229].

Критериями эффективности иерархической культуры являются рентабельность, своевременность, исправное функционирование и предсказуемость [5, с. 128]. В организациях такого типа развивают функцию контроля. Успех достигается за счёт повышения рентабельности, снижения издержек. Отношения и деятельность работников в организации четко структурированы. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы.

Выводы по первой главе.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий

Организационная культура в той или иной мере есть на каждом предприятии и влияет на эффективность его работы.

Культура каждой организации содержит в себе симбиоз разных типов культур, определенных научными деятелями в разных моделях. Из них, зачастую, преобладают одна или две. Именно они и задают стиль руководства в организации, отношение среди сотрудников и отношение к работе, стремление к конкуренции и методы повышения конкурентоспособности, ценности и эмоциональный климат в коллективе.

От того, на сколько верно выбраны типы преобладающих культур для определенного предприятия, зависит и успех данной компании на рынке, так как организационная культура способна увеличить эффективность работы предприятия за счёт её правильного стимулирования.

2. Анализ организационной культуры ООО «КонТурБалт»

2.1. Общая характеристика компании

Компания ООО «КонТурБалт» была основана 1 июня 2011 года генеральным директором Татьяной Чайкун. Офис компании находится по адресу: Санкт-Петербург, 9-я линия Васильевского острова, БЦ Магнус, 201.

С момента начала работы организации список представляемых услуг становился всё шире, на данный момент «КонТурБалт» представляет услуги в семи сферах:

• страхование и помощь в миграции;
• прием групп и экскурсий;
• детский лагерь;
• организация и проведение эвентов
• прогулки на яхте;
• организация корпоративов;
• оформление туристических путевок [5, с. 901].

В сфере страхования и помощи в миграции компания предоставляет такие услуги, как:

• медицинское страхование;
• оформление «Зелёной карты»;
• получение рабочей визы;
• получение вида на жительство;
• получение гражданства другой страны.