Материал: Организация логистических систем. конспект лекций. Туровец О.Г., Родионова В.Н

ПРИМЕРЫ

Пример 1 Программа компании McKinsey

Одна из новинок компании McKinsey – состоящий из десяти пунктов проект горизонтальной организационной структуры. Вот краткое содержание этого проекта.

1.Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам, – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработку нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, – становятся главными компонентами компаний.

2.Выровнять иерархию (придать ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3.Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4.Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5.Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операционные потоки.

6.При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции. Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7.Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.

111

8.Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы.

9.Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединенных команд должны постоянно находиться в местах совершения сделок, непосредственно общаясь

спартнерами и клиентами.

10.Наладить материальное поощрение не только повышения квалификации отдельных сотрудников, но и наращивания компетентности команд в целом.

Пример 2 С начала 1970-х годов государственный университет

штата Огайо регулярно проводит исследования продвижения по служебной лестнице руководителей логистических служб в США.

Эти исследования выявляют тенденции, относящиеся к квалификации, профессиональной подготовке, опыту работы и демографическим характеристикам респондентов. Кроме того, в этих исследованиях оцениваются их позиции и мнения по важнейшим вопросам, касающимся организации логистических служб.

Результаты, полученные за исследуемый период, обнаружили и подтвердили несколько ярко выраженных тенденций:

1) переход от функциональной (штабной) к линейной или комбинированной (линейно-функциональной) организационной структуре;

2) рост числа руководителей логистических служб в статусе вице-президентов и директоров компаний;

3) расширение их сферы ответственности за счет включения большего числа логистических функций;

4) расширение интересов «за пределы логистики» и значительное наращивание взаимодействия со службой маркетинга, производством, финансовой службой и службой обработки данных;

5) перенос акцента с повседневных операций на более общие экономические и технологические процессы;

6) постоянный рост значимости более «научного» подхода к логистике. Все большее признание получает важность ба-

112

зовых аналитических инструментов, помогающих решению логистических проблем.

Пример 3 Исследования, проведенные Мичиганским университе-

том, подводят к общему выводу, что достижение высоких показателей в логистике обусловлено набором факторов, среди которых организационная структура занимает важное, но не главное место. Акцент в управлении сместился от структурных вопросов к совершенствованию практической деятельности. Стало ясно, что пришло время безупречной работы. Во многих исследованиях получено эмпирическое подтверждение того, что за последнее десятилетие логистические организации наращивали функциональную интеграцию, эволюционируя от фрагментарных структур к организационной стадии 3. До середины 1990-х годов считалось, что стадия 3 развития организационной структуры логистики будет господствовать в обозримом будущем и предопределять характер деловых взаимосвязей. Однако постепенно обнаружилось, что задача достижения превосходных результатов в логистике ставит компании перед необходимостью совершенствования, далеко выходящего за пределы структурирования организации. Сегодня пока еще встречаются модели стадии 2. Однако масса накопленных данных свидетельствует о том, что информационные технологии оказывают все большее воздействие на логистическую практику ведущих фирм и что в будущем организационные структуры снова могут претерпеть принципиальные изменения.

Список литературы

1.Джоналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс. Логистика: Интегрированая цепь поставок. Пер. с англ. – М.: «Олимп – Бизнес», 2001. – 640 с.

113

Тема 5. Функционирование логистических систем

Растимешин, В.Е. От бережливого производства – к бережливым офисам, логистике, сервису! [Текст] / В.Е. Растимешин, Т.М. Куприянова // Методы менеджмента качества. –

2013. - №.1. – С. 4-12.

Можно ли вскипятить воду в одном углу бассейна?

Ответ на этот вопрос очевиден: «Конечно нет». И, тем не менее, большинство отечественных компаний продолжают рассматривать концепцию бережливости только применительно к производству. В этом упорном заблуждении их не может пока разубедить ни опыт компании Toyota (которая уже более 40 лет назад распространила многие элементы своей Производственной системы (Toyota Production System — TPS) на все сферы деятельности — и не только свои, но и поставщиковпартнеров, дилерскую сеть и, конечно же, на разработку продукции), ни опыт многих западных компаний, например в медицине или сервисе, для которых бережливость стала повседневной практикой.

Давайте попробуем в этом разобраться и пройти по трем уровням концепции «Бережливое производство» на примере

TPS (рис. 14).

Рис. 14. Модель производственной системы Toyota (ТРS)

114

По нашему мнению, основным препятствием на пути распространения бережливости во все сферы деятельности компании, в отличие от производства, является малоизвестность целостных концепций реализации идей и инструментов

внепроизводственных областях.

Вэтой связи хотелось бы поделиться опытом работы, накопленным в течение последних четырех—пяти лет, когда, реализуя комплексные консультационные проекты, мы включили в их орбиту и офисную деятельность, логистику, сервис.

«Бережливый офис» — программа преобразования офисных процессов в СТРАТЕГИЧЕСКОЕ преимущество

компании

Понятие «бережливое производство», или Lean Production, за последнее десятилетие прочно вошло в практику многих отечественных организаций. По крайней мере, руководители, начиная со среднего уровня, способны теоретически порассуждать на тему ценностей и потерь (затрат ресурсов без создания ценности) в производстве. Однако попытки консультантов завести разговор о бережливом офисе энтузиазма, как правило, не вызывают. Лица руководителей становятся скучными и отчужденными: «Да что, собственно, нам в офисе беречь, мы же не производство: учитывать скрепки и кнопки, экономить принтерную бумагу, — так сам учет будет стоить дороже, чем возможная экономия». Более продвинутые идут в своих возражениях дальше: «Как можно стандартизировать творческий труд моих специалистов, как можно построить их работу по времени такта? Да самые ценные и уважающие себя работники уйдут в другое место, если мы начнем требовать от них «бережливости».

В этих ответах, по нашему мнению, прослеживается подсознательное понимание руководителями глубины проблемы офисных потерь, или небережливого офиса, и желание «спрятаться» от этих проблем, отодвинуть их от себя, хотя бы на время. Однако чем дальше оттягиваются решительные дей-

115