Материал: Организация логистических систем. конспект лекций. Туровец О.Г., Родионова В.Н
ствия, тем больше нарастает отставание компании в глобальной конкурентоспособности.
Ведь на самом деле цена офисных потерь зачастую существенно выше, чем в производстве. Ошибка (брак), допущенная бухгалтером или конструктором, может оказаться намного дороже испорченной заготовки в производстве; час простоя офисного работника (ожидание информации, рассмотрения, подписания документа) существенно весомее, чем такой же простой в производстве из-за поломки станка или нехватки деталей на сборке. И ликвидацию этих потерь надо начинать не снизу вверх — от рабочих мест клерков к кабинетам топменеджеров, а наоборот: от потерь лидерства на высшем уровне — к потерям на рабочих местах рядовых исполнителей.
Ведь как бы бережливо ни выполнялся операционный управленческий процесс, он может в целом стать потерей, если у компании нет стратегии и стратегических целей или если они не доведены до исполнителей, а те осуществляют свою деятельность так, как делали это их предшественники много лет подряд, не задумываясь о том, кому и для чего нужен этот процесс, как используется его результат и используется ли вообще.
Довольно немногочисленные публикации на тему бережливости офисного труда затрагивают преимущественно его частные аспекты [1, 2] или сосредоточивают свое внимание на повышении эффективности рутинного труда на нижнем исполнительском уровне управления [2, 3]. По-настоящему системный подход, позволяющий построить бережливый офис (или офис-кайдзэн), мы встретили только в работе Уильяма Ларо [4].
Бережливый офис можно создать, работая на всех уровнях управленческой вертикали (рис.15), реализуя при этом инструменты бережливого производства, адаптированные под особенности офисного труда.
Мы использовали этот подход в работе с рядом наших клиентов, существенно видоизменив и адаптировав многие аспекты предложенной У. Ларо концепции к особенностям оте-
116
чественных предприятий и исходя из собственной 20-летней консультационной практики.
Создавать бережливый офис следует сверху вниз, начиная с ликвидации потерь лидерства на высшем уровне, т. е. по терминологии У. Ларо, с удаления потерь:
концентрации (недоведение целей до исполнителей);
структуры (структура подразделения не в полной мере поддерживает основные процессы);
дисциплины (снижение уровня ответственности);
чувства хозяина (нереализованность базовых потребностей в процессе работы — выживание, принадлежность, власть, свобода, удовольствие, чувство хозяина своей работы, своего рабочего места).
Рис. 15. Общая схема работы по программе «Бережливый офис» («Офис-кайдзэн»)
Чтобы убедить топ-менеджеров в необходимости этого подхода, возможно, будет достаточно простого приема. Попросите их мысленно покинуть свое кресло, пройти в кабинет, где работают подчиненные сотрудники, сесть на место одного
117
из них (которого они хорошо знают) и ответить за него на несколько простых вопросов:
каковы годовые стратегические цели в работе нашего блока (исходя из целей компании);
какие из этих целей (в SMART-формулировке1) относятся к деятельности подразделения;
что должен делать именно он (она) для реализации этих целей в повседневной работе? Думаем, что ответы будут все менее уверенными и конкретными. А если продолжить этот эксперимент и задать те же вопросы самим реальным исполнителям, то их ответы, как показывает наша практика, оказываются еще менее конкретными.
Рефлексию руководителей на этот эксперимент несложно предвидеть: как можно ожидать эффективной реализации стратегии, если она не доведена до конкретных исполнителей, не превращена в декомпозицию ежедневных задач.
После этого можно начинать работу с клиентской организацией по содержанию.
В отношении потерь среднего уровня консультационная практика располагает огромным арсеналом как технологических приемов в описании и совершенствовании потока создания ценности офисных процессов и решения проблем, так и организационных форм их реализации — это деятельность проектнык и проблемных групп, кайдзэн-команд.
А вот для совершенствования текущей офисной деятельности может быть использован относительно новый в российской практике организационный механизм — деятельность малых офисных групп (далее — МГ), реализующих программу «10 ключей», т. е. 10 направлений совершенствования офисной деятельности. Эти «ключи» мы предлагаем объединить в три группы: 1) развитие персонала МГ; 2) использование инструментов деятельности МГ; 3) эффективность выполнения офисных функций.
Именно системная работа по преобразованию офисных процессов в бережливые и создает стратегическое преимущество компании.
118
Остановимся подробнее на содержании и технологии реализации программы «Офис-кайдзэн» (или «Бережливый офис»).
1.Цель програ ммы — создание такого уровня организации и культуры офисного труда, которые будут не только сохраняться, но и постоянно совершенствоваться, развиваться.
2.Методы:
2.1.Формирование Временной организационной структуры на уровне организации или ее крупных подразделений (комитет «Офис-кайдзэн», малые группы в каждом офисе, проектные, тематические группы и кайдзэн-команды, кураторы).
2.2.Деятельность высших руководителей по сокращению потерь лидерства.
2.3.Организация деятельности МГ:
ежедневные совещания (10 мин стоя у Рабочей доски);ведение Рабочей доски (информация о деятельности
МГ);
реализация кайдзэн-мероприятий (или «Уроков по одному вопросу»);
кратковременное лидерство членов МГ;реализация программы «10 ключей».
2.4.Кайдзэн-команды, проектные и тематические группы: осуществляют более сложные и кросс-функциональные проекты компании.
2.5.Комитет «Офис-кайдзэн»: выделяет ресурсы и осуществляет поддержку деятельности малых, проектных, тематических групп и кайдзэн-команд.
2.6.Кураторы: внешние и внутренние консультанты, обеспечивающие методическое руководство программой.
3. Условия реализации программы «Офис-кайдзэн»
3.1.Ликвидация четырех видов потерь лидерства (концентрации, структуры, дисциплины, чувства хозяина).
3.2.Ликвидация потерь в офисных процессах и потоках создания ценности. Это может быть объектом деятельности кайдзэн-команд, проектных, тематических и малых групп:
1) диагностика проблем и потерь различными методами;
2)выявление приоритетных направлений;
119
3)формирование команд для решения проблем;
4)составление плана и организация командной работы;
5)достижение целей проекта, распространение опыта. 3.3. Ежедневное управление кайдзэн-деятельностью:
ежедневные совещания МГ;
ежедневные посещения МГ членами Комитета программы «Офис-кайдзэн»;
отражение деятельности МГ на своей Рабочей доске;
командная работа на результат;
реализация программы «10 ключей»; это —10 основных факторов (направлений), определяющих эффективность офисной деятельности МГ по следующим пяти уровням:
1– начинающий;
2– базовый;
3– ведущий;
4– мировой;
5– лидирующий.
1.МГ начинает свою деятельность с самооценки. Каждый из четырех критериев соответствующего уровня оценивается определенным количеством баллов (от 0 до 5).
2.МГ планирует, на сколько баллов она повысит свой уровень по каждому выбранному ключу за период (обычно на 5–7 баллов в общей сложности) и разрабатывает план действий по достижению целевых показателей.
3.Выполнение планов и динамика изменений обсуждаются и контролируются на ежедневных совещаниях МГ. В конце периода (квартала, полугодия или года) МГ подводит итоги, устанавливает новые цели развития и принимает планы их достижения.
4.1.Подготовка к реализации программы.
4.1.1.Обучение руководителей подразделений основам «Офис-кайдзэна», формам и инструментам его реализации.
4.1.2.Обсуждение вопросов практической реализации идей лидерства в деятельности руководителей (концентрация, структура, дисциплина, чувство хозяина рабочего места).
120