Материал: Особенности политики развития персонала корпораций ПАО МТС (Система управления персоналом)

Эффективная кадровая политика – это такая политика, которая создает

условия для рационального использования кадров на предприятии и

является:

• составной частью стратегической программы предприятия, где реализация стратегии идет через кадровое обеспечение;
• гибкой, то есть она должна быть разработана с учетом потребностей и предприятия и персонала, это влияет на эффективность работы сотрудников, а с другой – динамичной, то есть корректироваться согласно изменениям тактики предприятия и экономической рыночной ситуации;
• экономически обоснованной и учитывать реальные финансовые возможности организации. Кадровая политика является генеральным направлением кадровой работы, которая реализуется в процессе управления персоналом и модифицируется по мере изменении стратегических приоритетов.

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена не только

на создание благоприятных условий труда, но и на обеспечение возможности

продвижения по карьерной лестнице, на создание уверенности в завтрашнем

дне. Кадровая политика имеет главную цель обеспечения на сегодняшний

момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей

квалификации. Безусловно, главной ее целью является формирование и

оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия.

Проблема заключается в том, чтобы обеспечить эффективный кадровый

процесс, который будет способствовать устойчивому развитию экономики,

политической жизни и социальной сферы организации.

Целью кадровой политики предприятия является – создание баланса

процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с

целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников

в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

Иными словами, кадровая политика становится мощным стратегическим инструментом системы управления персоналом организации.

Проблема формирования эффективной кадровой политики обладает высокой

актуальностью.

1.2 Формирование кадровой политики корпораций

Кадровая политика формируется под влиянием внешних и внутренних обстоятельств.

Внешние обстоятельства организация не в состоянии изменить, но обязана учитывать. Среди них: трудовое законодательство, экономическое состояние страны.

Внутренние обстоятельства — поддаются изменениям. Сюда относятся: цели компании, планы, кадровый состав, финансовые ресурсы, стиль управления.

Так, в компанию с жёсткой централизацией и компанию, выбирающую положения децентрализации, нужны разные сотрудники.

Критерии оценки кадровой политики.

Анализируя кадровую политику компании, учитывают:

• сколько сотрудников в штате (руководителей, менеджеров, обслуживающего персонала, пенсионеров, лиц, находящихся в декретном отпуске, и т. д.), а также уровень образования, опыт работы, квалификация;
• уровень «текучки» (она может и положительно влиять на компанию: новые люди — новые идеи, однако проще работать с устоявшимся персоналом — людьми, которые разделяют цели и миссию компании, гораздо важнее (а иногда и дешевле) удерживать и развивать квалифицированных специалистов);
• гибкость (важно то, насколько динамично изменяется кадровая политика при смене обстоятельств);
• учёт интересов сотрудника (присутствует ли индивидуальный подход).

Также важны своевременные улучшения кадровой политики.

Совершенствование кадровой политики важно начинать с изучения целей организации. В то же время, если ориентироваться только на них и не учитывать потребностей персонала, начнётся «текучка» кадров. Следует проанализировать и стиль управления, попустительство влияет не только на производительность труда, снижая её, но и на сплочённость команды (каждый будет отвечать сам за себя).

Нельзя забывать, что компания — это последовательность функций, и её успех напрямую зависит от того, как эти функции будут выполняться. Чтобы обеспечить выполнение, достаточно создать 7 отделений (по количеству функций):

1. административное;
2. построения;
3. распространения;
4. финансовое;
5. техническое;
6. квалификации;
7. отделение по работе с публикой.

В отделении построения должен эффективно работать отдел направления и персонала, чтобы не просто бездумно нанимать людей, а находить «слабые места» в компании и брать квалифицированных специалистов именно на нужные должности.

Построение этапов разработки.

Выделяют следующие базовые этапы разработки кадровой политики:

• обоснование цели кадровой политики;
• составление методических рекомендаций по разработке программы управления персоналом (может быть несколько мини-этапов, включая определение показателей оценки и планирования, анализ, разработку прогноза развития и т. д.);
• выбор оптимального варианта кадровой политики.

По масштабам кадровых мероприятий различают:

• пассивную кадровую политику (в этом случае утверждённого алгоритма работы с кадрами нет: руководитель просто при возникновении проблемных ситуаций оперативно их решает, часто не вникая в причины);
• реактивную кадровую политику (отслеживаются не только проблемные ситуации, но и причины их появления, чтобы оказать эффективную оперативную помощь);
• превентивную кадровую политику (в этом случае штат анализируется, прогнозируется ситуация с кадрами, но повлиять на неё руководство не может);
• активную кадровую политику (наблюдается, когда есть и прогноз, и возможности влияния, например, разрабатываются кадровые программы).

В свою очередь, активная кадровая политика делится на рациональную (когда составлены прогнозы развития на разные временные промежутки, варианты реализации) и авантюристическую. В последнем случае прогноза нет, но планы всё равно разрабатывают, стараясь повлиять на ситуацию.

По степени открытости различают:

• открытую кадровую политику, которая прозрачна, соискатели могут прийти и устроиться на любую должность, в том числе стать руководящим звеном;
• закрытую кадровую политику, где, чтобы стать частью руководства такой компании, нужно пройти путь с самых «низов».

Зачастую для руководителей важны:

• компетентность сотрудника;
• уровень квалификации;
• аналитическое мышление;
• организаторские, лидерские качества;
• коммуникабельность;
• дисциплинированность;
• ответственность.

Для человека, который будет занимать руководящую должность, например, исполнительного директора, имеют значение также преданность интересам организации, умение грамотно выстраивать отношения с подчинёнными. В «Visotsky Consulting» рекомендуется обращать внимание ещё и на уровень мотивации.

Это интересно: Л. Р. Хаббард выделил несколько уровней мотивации (он их описывал как шкалу побудительных мотивов).

Если есть несколько компетентных сотрудников, лучше выбирать того, кому свойственна высокая мотивация.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Идеального пошагового плана выработки кадровой политики не существует. Но за основу можно брать алгоритм, где:

• в первую очередь анализируется текущая кадровая политика, цели, стратегия развития организации, изучается рынок труда, чтобы выбрать тип кадровой политики;
• на основании целей и с учётом потребностей работников разрабатываются принципы, определяются приоритетные направления;
• выбираются инструменты для реализации, оцениваются финансовые возможности предприятия;
• кадровая политика утверждается руководством, а её принципы вносятся в нормативные акты, после чего внедряются в рабочие процессы;
• после внедрения оцениваются результаты: соответствует ли кадровая политика целям, стратегии компании, есть ли у неё ещё проблемные места, если нужно, вносятся изменения.

Поскольку персонал является основным ресурсом компании, кадровая политика — важнейший её инструмент. Чтобы его использовать, важно определить её цель, выбрать вид, разработать и грамотно внедрить принципы. Для достижения успеха в бизнесе работу с коллективом важно проводить непрерывно.

2. Характеристика кадровой политики на примере ПАО «МТС»

2.1 Краткая справка предприятия ПАО МТС

МТС («Мобильные ТелеСистемы», ПАО «МТС») - российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги связи в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания предоставляет услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE (4G). Целью хозяйственной деятельности предприятия является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Министерством связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.

По состоянию на март 2019 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала 104,7 млн абонентов.

По итогам 2018 года МТС признана самым дорогим российским телеком-брендом по версии Brand Finance. Аналитики оценили стоимость бренда в 121,5 млрд руб (+6% к 2017 году), стоимость растет.

Основное юридическое лицо компании - ПАО «МТС» (полное наименование - Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.

Развитие фиксированного направления бизнеса Компании началось с приобретения в октябре 2009 года контрольного пакета Акций ОАО

«КОМСТАР-ОТС», что позволило МТС выйти на лидирующие позиции в

сегменте услуг фиксированной телефонии, широкополосного доступа к сети Интернет (ШПД) и цифрового ТВ в Москве, и в регионах. Главным шагом по обеспечению регионального присутствия стало приобретение в июле 2010 года ЗАО «Мультирегион» - одного из крупнейших игроков федерального масштаба, работавшего на тот момент в 37 российских городах.

Высшим органом управления Компании считается Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития Компании осуществляет Совет директоров.

Исполнительные органы – Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и Президент (единоличный исполнительный орган Общества) - осуществляют оперативное управление текущей деятельностью Компании.

В соответствии с требованиями российского законодательства независимый аудитор и Ревизионная комиссия оказывают контроль финансово-хозяйственной деятельности Компании.

В соответствии с уставом ПАО «МТС» Президент Общества наделен всей полнотой необходимых полномочий, для реализации оперативного руководства текущей деятельностью Компании и решения соответствующих вопросов, не отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления Общества.

Президент Общества осуществляет руководство деятельностью Общества в соответствии с положениями Устава Общества, Положением о Президенте ПАО «МТС» и требованиями законодательства Российской Федерации. Формирование выбранной стратегии и конкретных решений Совета директоров делегируются Президенту (единоличный исполнительный орган) и Правлению (коллегиальный исполнительный орган), в обязанности, которых входит осуществление решений Совета директоров в пределах существующих компетенций.^[3]

Компания нацелена на формирование предложений для всех сегментов телекоммуникационного рынка, повышение доступности услуг для абонентов и удобства пользования. ПАО «МТС» реализует целый ряд проектов, направленных на развитие сети связи и повышение доступности телекоммуникационных услуг потребителям.

Ниже на рисунке представлена Структура органов управления и контроля ПАО «МТС».

Рисунок 1. Структура органов управления и контроля ПАО "МТС"

Далее рассмотрим важные факторы создания эффективной управленческой команды: сплоченность, социальные роли, социально-психологический климат, конфликты, лидерство, мотивация команды, а также особенности кадровой политики развития персонала ПАО «МТС».

2.2 Анализ деятельности предприятия управления персоналом ПАО «МТС

Численность персонала МТС составляет более 70 тысяч человек, работающих в шести странах мира, обладающих инновационным мышлением, выходя за рамки привычных шаблонов, претворяя в жизнь самые необычные и смелые проекты. Кадровая политика МТС находится под строгим контролем сотрудников службы отдела персонала, при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран присутствия Компании. Сотрудники получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В Компании созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является привлечение в МТС высококвалифицированного персонала и талантливой молодежи. Приоритетами кадровой политики в 2019 году стали развитие эффективности бизнес-процессов, а также создание благоприятной среды для профессионального и карьерного развития сотрудников.