Заключение
Управление человеческим капиталом в условиях цифровой трансформации на промышленных предприятиях, также как и в масштабах государства, нацелено на максимально эффективное использование человеческого потенциала при соблюдении интересов работников.
Потенциал работников в значительной мере характеризуется профессионально-квалификационной структурой, возрастным составом, приверженностью персонала. В целом система менеджмента человеческих ресурсов предприятия призвана решать три основные задачи: покрытие необходимой потребности и недопущение «кадрового голода» организации, реализация программ развития для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности продукции организации, обеспечение карьерного роста наиболее перспективных сотрудников.
Работа с человеческими ресурсами должна носить продуманный, общесистемный характер. Как правило, предприятия с этой целью формируют кадровую стратегию в рамках принятой кадровой политики. При этом политика в области трудовых ресурсов затрагивает вполне стандартный набор управленческих функций: планирование потребности, набор, методы отбора, найм, распределение, аттестация.
Перечисленные выше функции затрагивают потребности организации, однако их необходимо сочетать с функциями, отвечающими потребностям самого работника. Помимо обеспечения постоянного роста уровня доходов на основе:
постоянного развития персонала;
проведения аттестации с определением набора компетенций;
обеспечение комплекса социальных выплат работникам, необходима работа над организационной культурой и созданием комфортного психологического климата в коллективе.
Существенную сложность вызывает Необходимость привлечения значительных средств на реализацию кадровой политики. Средства эти предприятие берет из прибыли, что не всегда согласовывается с пожеланиями собственников. В результате недальновидные компании отдают предпочтение иным направлениям распределения прибыли, что, в конечном итоге, приводит к стагнации деятельности компании.
Планирование кадров имеет особенности по сравнению с планированием мощностей и закупкой материалов для производства и зачастую проводится без должного внимания. Ввиду этого, подобная деятельность, особенно в последнее время, на большинстве отечественных предприятиях ведется ненадлежащим образом «по остаточному принципу». Наблюдаются явные просчеты и в системе планирования трудовых ресурсов.
Недочеты системы планирования человеческих ресурсов предприятия начинаются уже на этапе конкретизации и определения целей и задач, которые будут выполняться каждым работником, разработки подробной должностной инструкции, обозначения необходимой квалификации и трудовых навыков. Эффективное управление человеческими ресурсами определяется, в том числе, рациональным использованием потенциала работника с учетом возложенных на него задач. Не менее важный аспект состоит в выявлении не связанных с конкретной деятельностью умений и навыков и анализ целесообразности их использования для повышения общей эффективности.
Неудовлетворенность работника неизбежно приводит либо к ухудшению его производственных показателей, либо к увольнению. Для предприятия в любом случае это потери, поскольку неизбежно возникнут затраты на поиск нового сотрудника, на его адаптацию. Однако при невыясненных причинах увольнения сотрудника остается риск быстрого увольнения и нового. В этой связи руководителям предприятия знать увольнения работников с целью предотвращения утечки ценного кадрового потенциала.
Увольнение работника несет не только финансовые, но и репутационные потери для организации. В эпоху массового распространения информации работник без труда может вынести на всеобщее ознакомление причины своего недовольства организацией. В этой связи налаживание постоянного диалога менеджмента и работников -- основная задача управления трудовыми ресурсами. Это позволит выявить и разработать систему индивидуальных стимулов, способных не только удержать работника, но и заставить его эффективнее выполнять свою работу. В качестве одного из основных стимулов является, безусловно, заработная плата. Ее низкий уровень не способен обеспечить приемлемый уровень удовлетворенности персонала, а также не способен способствовать повышению эффективности производства.
Другая проблема -- это непомерные тренога и персонала к уровню оплаты труда. Зачастую такие требования обоснованы, поскольку работник может вполне быть осведомлен об уровне заработной платы по искомой специальности на рынке труда.
Поскольку успех трудовой деятельности персонала (трудовых ресурсов) во многом определяется набором, значительная часть организаций отдает предпочтение внутренним источникам покрытия потребности. Отчасти с этим можно согласиться, исходя их широко зарекомендовавшего себя с положительной стороны японского опыта. Кроме того, покрытие Потребности посредством ротации и карьерного роста избавляют организацию от риска получить непредвиденный трудовой результат и существенно сократить затраты на найм и адаптацию.
В то же время существует и целый ряд недостатков в предпочтении внутриорганизационных источников покрытия потребности в персонале. В первую очередь, это отсутствие свежих идей и новых веяний, возможных с появлением персонала со стороны, может привести к застойным процессам в организации. Более весомым аргументом может быть противоположный эффект от кадровой политики, если сотрудники ие видят Положительных примеров и зависимости карьерного роста от достижений в работе.
Вопреки устоявшемуся мнению, слишком частые проверки и личный контроль не побуждают сотрудников, особенно занятых творческим трудом, к повышению эффективности деятельности. Вместе с тем, контроль должен быть обязательно. Задача организации -- проводить контроль таким образом, чтобы лишний раз не отвлекать персонал, совершенствовать методы контроля и внедрять передовые технологии. Результаты контроля неизменно должны отражаться на уровне оценки сотрудника, его соответствии занимаемой должности и выражаться в повышении оплаты труда, вынесении благодарности, повышении в должности, а также расторжении трудового договора.
Литература
1. Готовы ли компании вкладываться в обучение персонала. Результаты исследования: 111-пор I а.м: сообщество и публикации [Электронный ресурс].
2. Гунина И. А. Организационно-экономические аспекты управления производственным персоналом на наукоемких предприятиях / И. А. Гунина, И. В. Логунова, В. Ю. Пестов // Организатор производства. -- 2017. -- Т. 25. № 2. -- С. 44--55.
3. Ткаченко А. Концепция человеческого капитала и национальная стратегия развития / А. Ткаченко // Проблемы теории и практики управления. -- 2017. -- № 5. -- С. 94--105.
4. Хачатурян А. Организация управления человеческим капиталом компании / А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. -- 2017. -- № 5. -- С. 106--116.
5. Стратегия развития Сбербанка-2020: Официальный сайт ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс].
6. Стратегия развития холдинга «РДЖ» ца период до 2030 г. [Электронный ресурс].
7. Об утверждении методики расчёта показателя «Прирост высокопроизводительных рабочих мест, в процентах к предыдущему году» [Электронный ресурс].
8. Высокопроизводительные рабочие места -- это что такое? [Электронный ресурс].