Формулювання місії - визначення найзагальніших настанов, які поєднують мету існування і принципи діяльності компанії, надають сенсу її діяльності, наповнюють старання людей певним змістом.
Вироблення стратегічного бачення - формування ідеальної картини майбутнього (становища, якого можна досягти за сприятливих умов).
Визначення цілей - окреслення конкретних параметрів компанії в майбутньому. На цьому етапі відбувається конкретизація місії, що надає чіткої спрямованості поведінці компанії на певному часовому проміжку.
Конкретизація, постановка поточних завдань - процес, який орієнтує підрозділи, персонал на вирішення конкретних поточних завдань. Це важливий мотиваційний чинник.
Оцінювання зовнішнього середовища - стратегічний аналіз макросередовища і безпосереднього інституційного оточення компанії, конкретні особливості якого можуть сприяти її успішній діяльності або ускладнювати чи й унеможливлювати її.
Аналіз макросередовища передбачає з'ясування його демографічних, економічних, соціальних, правових, політичних, національних і культурних параметрів, які впливають на діяльність суб'єктів господарювання і конкретної компанії зокрема. Елементами безпосереднього оточення є постачальники, покупці, конкуренти, ринок робочої сили тощо.
Аналіз внутрішнього середовища - вивчення чинників організації як соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність компанії. Його результати дають змогу побачити можливості, насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі організації; сформулювати місію. При цьому важливо пам'ятати, що компанія не лише надає послуги для зовнішньої сфери (ринку), а й забезпечує різноманітні умови для життєдіяльності і розвитку своїх працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.[19]
Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:
– кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;
– організація управління компанією та її підрозділами;
– організація виробництва (організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);
– фінансовий стан компанії;
– рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і заходів;
– організаційна культура.
Оцінювання зовнішньої сфери й аналіз внутрішнього середовища утворюють суть методу SWOT-аналізу, завдяки якому з'ясовують сильні (STRENGTH), слабкі (WEAKNESS) сторони підприємства, можливості (OPPORTUNITIES) і загрози (THREATS) його функціонуванню, а також взаємозв'язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії компанії. Однак при цьому слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть за певних обставин бути нереалізованими.
Стратегічний аналіз - комплексне дослідження ресурсів і засобів, завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і можливості його оптимізації.
Розроблення стратегічних альтернатив - формування варіантів стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макро- і мікросередовищ компанії. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій практиці в процесі прийняття рішень, оскільки компанія та її оточення є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність, стихійність. Тому компанія повинна не тільки дбати про стабільний прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів, напрямів своєї діяльності структурою.[33]
Вибір стратегії - надання переваги одному або одночасно кільком варіантам стратегічного розвитку компанії.
Вироблення стратегії справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак компанії часто доводиться обирати найоптимальніший її варіант. Тому вибір стратегії є особливо важливим і складним етапом. Адже від вибору конкретної стратегії діяльності залежать успішне або проблематичне існування бізнесу.
Етапи розроблення стратегії компанії слід доповнити заходами (організаційне, методичне, ресурсне, інформаційне забезпечення та проектування системи управління стратегічними змінами), покликаними забезпечити успішну реалізацію стратегії - здійснення стратегічних змін в компанії, завдяки яким вона набуває здатності досягати своїх стратегічних цілей і неухильно досягає їх.
Нерідко компанія виявляє свою неспроможність реалізувати обрану стратегію, що може бути наслідком неефективного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовищ, неправильних оцінок його результатів, невміння менеджменту використати наявний потенціал і ресурси. Особливо це стосується використання людського потенціалу. Тому, крім можливостей, потрібні і вміння їх реалізувати.
Не менш важливими є й оцінювання та контролювання реалізації стратегії - використання процедур економічного вимірювання з метою перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією компанії і відповідними її планами. Ці процедури забезпечують стійкий зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей і цілями компанії. Будь-який контроль пов'язаний з виконанням таких завдань:
· визначення об'єктів і показників перевірки;
· оцінювання стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;
· з'ясування причин відхилень;
· здійснення коригування.
Загалом стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей компанії. Це принципово відрізняє цей вид контролю від управлінського (оперативного), який переймається правильністю здійснення стратегії, виконання окремих робіт, функцій та операцій. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися і стратегії, і цілей фірми.
У стратегічному менеджменті немало прихильників має дещо інша структура формування стратегії компанії, яка охоплює такі етапи: аналіз суспільних потреб; вивчення ресурсів суспільства, компанії; вироблення філософії компанії; конкретизація місії; визначення цілей; постановка завдань; аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ компанії; розроблення стратегічних альтернатив; обґрунтування стратегій; розроблення стратегічного плану; вибір тактики; формування політики; формулювання правил; складання регламентів; встановлення нормативів діяльності.
Різні підходи до розроблення стратегії компанії передбачають неоднакову кількість етапів, але зберігають однотипну їх послідовність. Головна їх відмінність полягає в особливостях конкретизації процесу розроблення стратегії, вимогах до менеджменту, включеного в цю роботу.
Типові підходи до розроблення стратегій компанії
З середини XX ст. було проаналізовано і класифіковано різноманітні підходи до формулювання стратегій підприємства і виокремлено в результаті цієї роботи такі їх групи:
а) класичний підхід. Базується він на раціональності та аналізі, а розроблені стратегії орієнтують на досягнення прибутку, спираючись на чітке довгострокове планування розподілу і використання ресурсів. Обґрунтування стратегії відбувається з використанням певних аналітичних інструментів, насамперед матричних методів аналізу конкурентного середовища і стану компанії;
б) еволюційний підхід. Він також націлює на прибутковість, ефективність виробництва передусім за рахунок власних можливостей і ресурсів, що повинно забезпечувати виживання компанії у конкурентному середовищі, пристосування до несприятливих ринкових умов. Тому ці стратегії зосереджують зусилля на економії, створенні гнучких виробничих систем;
в) процесний підхід. Його основою є прагматичний погляд на стратегію, скептицизм щодо можливості її аналітичного обґрунтування. За цим підходом слід розробляти не класичні раціональні стратегії, а більш гнучкі, адаптивні, які передбачають можливості реструктурування системи цілей, зміну орієнтирів;
г) системний підхід. Цей підхід основується на класичних філософських уявленнях про значущість раціональних обґрунтувань і цінності аналізу. Зовнішнє середовище розглядається при цьому значно ширше, у контексті виробничих, соціальних, політичних, економічних, культурних відносин, що суттєво ускладнює окреслення стратегічних шляхів розвитку, вимагає застосування математичних методів, кваліметрії (науки про методи кількісного оцінювання якості продукції) тощо. Найголовнішим для системного підходу є сумнів щодо універсальності одиничних моделей типових стратегій.
Економічній науці відомі й інші підходи до розроблення стратегій, особливості яких залежать від ступеня усвідомлення цілей, уявлень про успіх і необхідних результатів діяльності компанії, що забезпечується достатньою інформацією, а також знань про умови і специфіку функціонування об'єкта управління.[11]
Формування стратегії на основі натхнення відбувається тоді, коли менеджмент компанії не володіє достатніми і достовірними знаннями того, що необхідно зробити в майбутньому, але, відчуваючи необхідність такої роботи, змушений покладатися на досвід та інтуїцію.
Здоровий глузд є джерелом стратегії тоді, коли ні в кого немає сумніву щодо того, якими повинні бути зміни і результати, але невідомо, як їх досягти. За таких обставин вдаються до методів спроб і помилок, аналогій, послуг висококваліфікованих експертів.
За відсутності в системі управління компанією єдності в оцінюванні становища компанії і визначенні напрямів його розвитку, але за належного володіння науково-методичним, прикладним інструментарієм при формуванні стратегії можна скористатися методом компромісу.
Чіткий розрахунок і виважений план при виробленні стратегії є свідченням високої культури менеджменту, який надає перевагу таким інструментам, як системний аналіз, прогностичне планування, різноманітні математичні методики, а за необхідності звертається до послуг кваліфікованих консалтингових фірм.
Кожен з цих підходів використовують залежно від об'єктивної ситуації в компанії і в зовнішньому його середовищі, рівня підготовки керівників компанії, рівня розвитку персоналу, вибору інформаційно-методичного забезпечення стратегічного аналізу умов діяльності.
Як вже зазначалося, у світовій практиці при формуванні стратегії використовують формалізовані підходи Г. Мінцберга, А.-А. Томпсона і А.-Дж. Стрікленда, С. Сінка.
Плановий підхід передбачає використання цілеспрямованого, належно розрахованого і обґрунтованого інструментарію, унеможливлює використання інтуїції, імпровізації, основується на знаннях, досвіді, умінні використовувати різноманітні методики фахівців. Підприємницький підхід спирається на особистий досвід, інтуїцію, знання керівника. Особливістю формування стратегії методом навчання на досвіді є використання знань, досвіду, науково-методичного інструментарію з одночасним оперативним реагуванням на сигнали ринку і внесенням необхідних коректив.
Для одноосібного підходу характерна висока централізованість усіх процедур, що вимагає відповідного інтелектуального, фахового, морального рівня керівника; для побудованого на делегуванні - доручення цієї справи фахово підготовленим і особистісно зрілим управлінським працівникам. Колегіальний (демократичний) підхід ґрунтується на делегуванні повноважень управлінському персоналу різних рівнів і підрозділів, що стимулює продукування ідей, рекомендацій, проектів, які після аналізу, обговорення затверджуються керівником. Підхід, побудований на конкуренції, передбачає змагання ідей, проектів і пропозицій; ініціативний - побудову стратегії на основі бачення усіх її структурних ланок (знизу догори); функціональний - орієнтує функціональні області діяльності, розглядаючи їх як відносно самостійні підсистеми.
Передчуття необхідності змін, сильне прагнення до них спонукають до розроблення стратегії на основі бажаного результату. За таких умов часто виникають питання: що, як, з використанням яких ресурсів необхідно змінювати. Коли менеджменту компанії відомо, що робити, але важко дійти висновку за рахунок чого можна забезпечити необхідні зміни, може бути використане формулювання стратегії на основі здорового глузду (методом спроб і помилок). Компромісний підхід можливий за відсутності єдиного погляду на стратегію компанії; розрахунково-плановий ґрунтується на основі системного аналізу, прогнозу, чіткого планування дій і результатів.
Процес обґрунтування і формування стратегії компанії має
універсальні та специфічні особливості, від змісту і співвідношення яких
залежить вибір підходу чи елементів різних підходів. Він передбачає складну
аналітично-прогностичну роботу, для здійснення якої необхідні багатопланова
інформація, ефективний методологічний інструментарій, фахові навички
менеджменту компанії, а також усвідомлення значущості цієї роботи.
Розділ 2. Аналіз стратегії діяльності страхової компанії пат
«просто страхування» на українському
ринку»
2.1 Діагностика внутрішнього середовища ПАТ «Просто
страхування»
Публічне акціонерне товариство українська страхова компанія «Просто страхування» (ПАТ «Просто страхування») є однією із найбільш крупних страхових компаній на українському страховому ринку.
До послуг клієнтів 28 філій, 56 центри продажів та 469 точка продажів. Спеціалістами компанії розроблено більш ніж 50 страхових продуктів та програм страхування як для фізичних, так і для юридичних осіб. У 2009 році до співпраці залучено близько 20 професійних страхових посередників, здійснювалася активна співпраця з більш ніж 90 банківськими установами України. Станом на 01.01.2011 р. з ПАТ «Просто страхування» укладено більш ніж 2300 агентських договорів (з фізичними та юридичними особами). В 2010 році «Центр професійної підготовки» компанії успішно закінчили 151 чоловік, з них 110 продовжили співробітництво з компанією.
Пріоритетними видами страхування є:
· страхування автотранспорту;
· обов’язкове та добровільне страхування цивільно-правової відповідальності власників наземних транспортних засобів, в тому числі «Зелена картка»;
· обов’язкове та добровільне страхування майна фізичних та юридичних осіб;
· страхування вантажу;
· страхування відповідальності автоперевізників;
· добровільне медичне страхування, страхування від нещасних випадків; туристичне страхування.
Умови страхування в компанії відповідають світовим стандартам, сучасним умовам і вимогам страхового ринку та враховують особливості української економіки. Додатковими гарантіями надійності Компанії, стабільності її фінансового становища є ретельно розроблені програми перестрахування і співробітництво з відомими вітчизняними і закордонними страховими та перестраховувальними компаніями. Серед партнерів компанії партнерів: SCOR (Франція), Unity Re (Росія), Російське перестраховувальне товариство (Росія), Східне перестраховувальне товариство (Росія) та інші.
Статутний капітал ПАТ «Просто страхування» станом на
31.12.2010 р. становить 64 млн. грн. В 2010 році спеціалістами Компанії
укладено більш ніж 320 тисяч договорів страхування. Кількість співробітників (у
тому числі страхових консультантів) складає більш ніж 2200 чоловік. Розподіл
страхового портфелю компанії у 2010 році представлено на рис 2.1
Рис 2.1 Структура страхового портфелю ПАТ
“ПРОСТО-страхування”, %
Стратегічними продуктами компанії для фізичних осіб є:
. Страхування автомобілів (КАСКО):
цей вид страхування користується незмінною популярністю і передбачає виплату відшкодування у випадку пошкодження, угону автомобіля. Існуючі програми страхування дозволяють задовольнити потреби вимогливих клієнтів, і надати їм максимально широке страхове покриття з мінімальним переліком виключень, а також клієнтів, які грубо не порушують Правила дорожнього руху і не хочуть платити більше за ті послуги і покриття, які їм не подобаються.