Материал: Сбалансированная система показателей как технология и инструмент управления корпоративными финансами

Для осуществления принципа самофинансирования необходимо соблюдение ряда условий:

накопление собственного капитала в объеме, достаточном для покрытия затрат не только по текущей, но и по инвестиционной деятельности;

выбор рациональных направлений для вложения капитала;

постоянное обновление основного капитала;

гибкое реагирование на потребности товарного и финансового рынков.

Рассмотрим данные условия более подробно. Содержание первого условия заключается в обособлении денежных средств для финансирования текущей и инвестиционной деятельности. Эти денежные средства концентрируются на расчетных счетах хозяйствующего субъекта до дальнейшего их распределения. С позиции управления финансами важно осуществлять периодизацию денежной наличности, т. е. распределен не ее по времени нахождения в реальном обороте на краткосрочные л долгосрочные денежные средства.

Второе условие подразумевает определение таких путей вложения капитала, которые приводят к укреплению финансового состояния предприятия и повышению его конкурентоспособности на товарном и финансовом рынках. Соблюдение данного условия связано с оценкой уровня самофинансирования, разработкой критериев подобной оценки, с анализом движения капитала по видам деятельности предприятия.

Третье условие самофинансирования заключается в обеспечении нормального процесса обновления основного капитала. Увеличение стоимости основных средств в результате их переоценки выгодно для предприятия, поскольку при этом не производят никаких дополнительных выплате форме дивидендов и процентов, а объем собственного капитала увеличивается.

Четвертое условие самофинансирования предполагает осуществление такой финансовой политики, при которой предприятие может нормально функционировать в условиях жесткой конкуренции на товарном и финансовом рынках. Такая политика направлена на снижение издержек производства н обращения и на увеличение прибыли. Самофинансирование, базирующееся на высоких иенах, способствует увеличению денежной массы и становится генератором инфляционных процессов в народном хозяйстве. Поэтому для повышения уровня самофинансирования хозяйствующие субъекты обязаны четко реагировать на потребности рынка в соответствующих товарах (услугах). Механизм реагирования на потребности рынка предполагает специализацию, диверсификацию и концентрацию производства. Ориентация этого механизма должна быть увязана с налоговой, ценовой и инвестиционной политикой государства. Применение принципа самофинансирования является важным фактором предотвращения банкротства хозяйствующего субъекта и создает возможность для эффективного использования финансового менеджмента [16, с 108].

Дробление источников формирования используемых средств на личные и заемные ориентируется необыкновенностями технологии и организации производства в отдельных секторах экономики хозяйства. В секторах экономики с сезонным нравом производства увеличивается доля заемных источников формирования используемых средств (торговля, пищевая индустрия, сельское хозяйство и др.). В секторах экономики с несезонным нравом производства (томная индустрия, автотранспорт, взаимосвязь) в составе источников образования используемых средств превалируют собственные оборотные средства.

Реализация этих основ на практике обязана исполняться при исследованию денежной политические деятели и организации системы управления деньгами хозяйствующих субъектов. При этом следует учитывать:

сферу деятельности (коммерческая и некоммерческая деятельность);

виды (направления) деятельности (экспорт, импорт);

отраслевую принадлежность (промышленность, сельское хозяйство, транспорт, строительство, торговля и т. д.);

организационно-правовые формы предпринимательской деятельности.

Соблюдение указанных принципов на практике обеспечивает финансовую устойчивость, платежеспособность, доходность и деловую активность предприятий (корпораций) [19, с. 210].

сбалансированный корпоративный финансы показатель

2.3 Особенности управления корпоративными финансами

Система законодательного регулирования корпоративного управления в России значительно усовершенствована в последние годы, и, тем не менее, она еще находится в стадии становления. Первый значительный законодательный акт - Закон об акционерных обществах - был принят только в 1995 г. Однако к тому времени многие компании уже были созданы, большая часть из них находилась в начале первой фазы приватизации, и должная структура корпоративного управления, которой могли бы руководствоваться компании, практически отсутствовала. [12, с. 35].

К основным задачам корпоративного управления можно отнести:

создание и обеспечение деятельности эффективного механизма анализа, текущего и стратегического управления, принятие управленческих решений и контроль за деятельностью общества;

обеспечение справедливого отношения ко всем акционерам (в том числе к мелким и иностранным) и возможности всех акционеров использовать эффективные способы защиты в случае нарушения их прав;

балансирование интересов акционеров, менеджеров, работников, клиентов, партнеров и поставщиков акционерного общества, т.е. заинтересованных лиц, государства и общества [23, с. 260].

Корпоративное управление исполняется совокупным собранием акционеров, Бдительным советом, Правлением и ревизионной комиссией и решает правовые (внутрикорпоративные), экономические, рекламные, кадровые и организационно - тех. вопросы акционерного сообщества.

В странах с переходной экономикой механизмы корпоративного управления выступают не только средством контроля над менеджментом предприятия, а и самозащитой акционеров в противодействие ведущим менеджерам. Традиционно механизмы корпоративного управления (контроля) распределяются на внешние и внутренние: влияние внешней среды и внутренние процедуры механизма управления в корпорации. На основе исследований ряда ученых: Т. Долгопятова, В Чинчикеева, А Радыгина, к внешним механизмам мы можем отнести следующие:

корпоративное законодательство (общие кодексы, специальные законы, ведомственные нормативные акты, правила и инструкции), и его исполнительная инфраструктура;

банковский контроль;

контроль финансового рынка, т.е. массовое «сбрасывание» ценных бумаг неэффективной корпорации на ликвидном финансовом рынке;

угроза банкротства неэффективно работающих компаний при ошибочной политике менеджеров;

рынок корпоративного контроля (угроза вражеских поглощений и изменение менеджеров).

В качестве внутреннего (прямого ли) механизма контроля мы выделим такие элементы:

совет директоров (наблюдательный совет) как избирательный орган, наделенный полномочиями наблюдения и контроля за деятельностью менеджмента корпорации в лице ее владельцев;

деятельность общих собраний акционеров;

аудиторский контроль;

владение акциями (концентрация собственности);

система оплаты труда менеджеров;

трудовые коллективы.

Важным элементом становления корпоративных отношений и обеспечения эффективного корпоративного управления должно стать принятие и усовершенствование корпоративного законодательства, которое способно создать правовые предпосылки для максимально возможной гармонизации интересов государства, крупных и мелких акционеров, членов трудового коллектива и менеджеров, и оказывать содействие защите их основных прав [22, с. 210].

Одним из ключевых наружных приспособлений корпоративного управления считается контроль экономического базара. Главная роль экономического базара в системе корпоративного управления разъясняется высочайшей корреляционной взаимосвязью меж отдачей работы клерков компании и стоимостью ее промоакций. Исходя из этого акционер, который не имеет возможности непосредственно оценивать работу менеджеров, может судить об эффективности управления корпорацией на основе изменения курса акций корпорации относительно акций других корпораций этой области или же относительно фондового рынка в целом. При этом правление по решению наблюдательного совета может освободить менеджеров корпорации. В данной ситуации владельцы останутся членами компании. Еще одним механизмом, который обеспечивает перераспределение прав собственности в случае неэффективного контроля со стороны акционеров является рынок корпоративного контроля [19, с. 68].

Второй внутренний механизм корпоративного управления - общие собрания акционеров, деятельностью которых могут манипулировать администрация или крупные акционеры.

Корпоративное управление в странах СНГ не имеет продолжительной практики и в этой связи существуют некоторые проблемы, связанные с отсутствием необходимого опыта. В тот же время, знания об основных тенденциях развития и новейших стандартах корпоративного управления в мире, о современных методах и методиках финансового менеджмента, и их применении в практике управления акционерными обществами в соответствии с действующим украинским законодательством в значительной мере позволит повысить эффективность деятельности акционерного общества в целом. Непременно, старания самых сообществ - их собственников и маркетинга, - нацеленные на становление корпоративного управления и его постепенное приведение в соотношение с отличной интернациональной практикой, считается главнейшими критериями становления. На сегодня, возможно, существуют два направления развития корпоративного управления:

усовершенствование законодательства;

внедрение добровольных мероприятий.

Глава 3. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность и значимость ССП в организации

Современные организации не могут эффективно управляться только на основе финансовых показателей. Д. Нортоном и Р. Капланом была разработана сбалансированная система показателей, которая позволяла интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Эта система показателей должна концентрироваться на основных бизнес- процессах, включать в себя внутренние показатели деятельности организации, позволяющие отражать изменение доли рынка, степень удовлетворенности потребителей, а также отражать стратегию развития организации и ее реализацию в реальном масштабе времени.

Процесс управления результатами деятельности организации направлен на:

)        выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты;

)        решения руководства для достижения целей организации;

)        анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности.

Для создания системы стратегического управления необходимо стратегию организации разложить на конкретные стратегические цели, которые должны иметь четкие формулировки, передавать стратегию по всей организации, согласовываться с целями персонала, быть увязаны с годовым бюджетом, согласованы со стратегическими инициативами, способствовать выполнению регулярных проверок с помощью обратной связи и выполнения необходимых корректировок стратегии.

Составление сбалансированной системы показателей основывается на разложении стратегии с помощью стратегической карты по следующим четырем перспективным направлениям и оформлении из них стратегических карт:

)        финансовое положение организации;

)        потребители организации и рынки сбыта;

)        внутренние бизнес-процессы;

)        развитие организации и ее персонал.

Стратегическая карта - это схема, описывающая набор стратегических целей и причинно-следственных связей, указывающих, как нематериальные активы организации преобразуются в материальные (финансовые) результаты (рис 1). Она выполняет следующие функции:

Представляет собой описание процесса реализации стратегии.

Разъясняет сотрудникам стратегию организации и отражает взаимосвязь стратегических целей.

Объясняет, как их индивидуальные цели способствуют реализации общей стратегии и ее целей.

Показывает, как нефинансовые цели (сокращение производственного цикла, увеличение доли на рынке, удовлетворенность персонала и потребителей) позволяют описать процесс создания добавочной стоимости.

Прослеживает, как нематериальные активы (квалифицированный персонал, наличие информационных систем) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых потребителей, рост доходов, увеличение прибыльности).

Дает менеджменту возможность понять сущность стратегии, а также создает основу для создания системы управления реализацией стратегии.

Стратегические карты можно создавать на уровне подразделений и индивидуальных исполнителей. Для определенного набора стратегий могут быть заранее составлены базовые, шаблонные карты.