Материал: Сбалансированная система показателей как технология и инструмент управления корпоративными финансами

3.2 Процесс разработки и создании ССП в организации

Сбалансированная система показателей содержит четыре составляющие, соответствующие стратегически важным аспектам деятельности организации. Каждая составляющая ассоциируется с определенным ключевым вопросом, ответ на который является индикатором, характеризующим направление реализации стратегии (табл. 1). Эти индикаторы могут быть положены в основу создания сбалансированной системы показателей (ССП).

Процесс разработки стратегии и создание ССП включает следующие этапы:. На основе видения организации ее руководством определяется финансовые цели и ориентиры.. Устанавливаются потребители организации, разрабатываются меры по улучшению восприятия товаров или услуг потребителями и удовлетворению их будущих потребностей.. Выявляются пути реализации целей, сформулированных на этапах 1 и 2, разрабатываются меры по усовершенствованию бизнес-процессов (разработка новых товаров и услуг, повышение качества обслуживания, повышение результативности и эффективности бизнес-процессов) для удовлетворения потребителей и достижения финансовых результатов.

. Осуществляется разложение стратегии по четырем перспективам: финансы, потребители, процессы и персонал, а также устанавливаются цели по данным перспективам.. Для каждой цели в рамках каждой перспективы выявляются имеющиеся критические факторы (ключевые факторы успеха отрасли или конкурентные преимущества организации).. Установленные критические факторы служат основой для выбора показателей, с помощью которых можно будет измерить состояние реализации каждого критического фактора. Для конкретных условий организации данные показатели будут иметь конкретное целевое значение. Совокупность подобных показателей и составляет ССП.. Разрабатывается план действий по реализации намеченных целей с использованием ССП.

Все четыре составляющих ССП должны способствовать реализации стратегии организации. Важно при этом установить по составляющим ССП набор основных стратегических целей, которые используются на практике при разработке стратегии (табл. 2).

Критические факторы определяются отраслевыми ключевыми факторами успеха (управляемые факторы, которые обеспечивают улучшение конкурентных позиций организации в отрасли) и конкурентными преимуществами (уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы и стратегически важные сферы деятельности) организации. Ключевые факторы успеха определяются на основе анализа отрасли, а конкурентные преимущества - на основе проведения управленческого анализа.

Примеры возможных критических факторов приведены в табл. 3, а примеры показателей для критических факторов в табл. 4.

На основе критических факторов устанавливаются целевые показатели, которые представляют собой конкретные значения критических факторов, которые стремится достичь организация. Так, если в качестве критического фактора выбран процент обученных сотрудников, то целевым показателем может служить процент обученных сотрудников в течение года (например, 40% в год). При критическом факторе, характеризующем частоту обновления ассортимента, целевым показателем может быть полное обновление ассортимента в течение двух лет. Для реализации целевых показателей необходимо разрабатывать соответствующие программы.

Если система целевых показателей оказалась чрезвычайно развернутой, с наличием дублирующих показателей, то стоит задача ограничения используемых показателей. Считается, что вполне достаточное количество показателей по таким направлениям, как финансы, клиенты, обучение и развитие, не должно превышать пяти, а по внутренним процессам - не более десяти.

Будем считать, что разработанная стратегия для туристической организации нашла свое отражение в стратегической карте, представленной на рис. 2. На основе стратегической карты с привлечением консультантов и руководителей организации была разработана ССП (табл. 5). Аналогичные стратегические карты составляются по подразделениям (отдельным работникам) туристической организации и определяются ССП для этих подразделений (работников). Разработанная ССП должна найти отражение в бюджетах организации. В качестве стратегических показателей в бюджетах может быть отражен объем годовой прибыли и объем продаж по видам туров. С учетом сезонности и других специфических факторов для данных видов путешествий осуществляют увязку годового бюджета с месячными бюджетами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В информационную эпоху успех компании зависит от ее инвестирования в свои интеллектуальные активы и управления ими. Функциональная специализация должна интегрироваться с бизнес процессом, ориентированным на потребителя. Массовое производство стандартных товаров и услуг должно быть заменено гибким, реактивным и высококачественным предложением новых продуктов, разработанных для каждого индивидуального целевого сегмента рынка. Инновации и совершенствование товаров, услуг и процессов осуществляются работниками, прошедшими переподготовку, с помощью новейших информационных технологий и структурированных бизнес процедур.

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех (или неудача) не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели бухгалтерской отчетности. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем.

Сбалансированная система показателей является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес процессы, коммуникации и обучение - все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Сбалансированная система, тем не менее, - нечто большее, чем новый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компании. Но истинная значимость Сбалансированной системы показателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления. Все больше компаний работают с ССП и понимают, что ее можно использовать для того, чтобы:

)        четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;

)        довести стратегию до сведения всех работников компании;

)        согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;

)        согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;

)        идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;

)        периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;

)        создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, - отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Акулов А.О. Системы сбалансированных показателей: учебное пособие / А.О. Акулов: Кемеровский государственный университет. - Кемерово, 2014. 142 с.

2.      Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2012.- 416 с.

.        Бочаров В.В. Корпоративные финансы: - Учебное пособие / В.В. Бочаров, В.Е. Леонтьев. - СПб.: Питер, 2008.-592 с.

.        Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов - М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008. - 1008 с.

.        Галиахметова А.М. Корпоративные финансы: учебное пособие / А. М. Галиахметова; Институт экономики, управления и права (г. Казань). - Казань: Изд-во «Познание» Института экономики, управления и права, 2014. 140 с.

.        Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы организаций (предприятий). - М.: Кнорус, 2010. - 606 с.

.        Григорьева Е. М., Перепечкина Е.Г. Финансы корпораций: Учеб. пособие / Под ред. Г.Н. Такторова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 288 с.

.        Ефимова О.В. Оборотные активы организации и их анализ. // Бухгалтерский учет. - 2013. - № 19. - с. 72-78.

.        Кадерова Н.Н. Корпоративные финансы. М.: Экономика, 2008. - 376 с.

.        Корпоративные финансы: Учебник / Под ред. В.Е. Леонтьева, В.В. Бочарова, Н.П. Рудковской - М.: ЮРАЙТ, 2014. - 208 с.

.        Корпоративные финансы: научно-практическое пособие для студентов всех форм обучения / сост. М.В. Березевская, Н.Ю. Феофанов. - Омск: Омская юридич. академия, 2015. - 32 с.

.        Макарова С.Г., Никитушкина И. В., Студников С. С.: Корпоративные финансы: Учебное пособие. М.: Эксмо-Пресс, 2009. - 576 с.

.        Николаева Т.П. Финансы предприятий: учебно-практическое пособие / Т.П. Николаева. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2010 - 207 с.

.        Корпоративные финансы: Учеб. пособие / Под ред. Н.В. Никитиной, В.В. Яновой. - М.: КноРус, 2012. - 108 с.

.        Колаковский В.Б. Финансы организаций (предприятий) / Учебно-методическое пособие для студентов всех форм обучения. - М.: Издательский дом «МЕЛАП», 2006. - 80 с.

.        Семенов В.М., Набиев Р.А., Асейнов Р.С. Финансы предприятий: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 240 с.

.        Скобелева Е.В. Корпоративные финансы: практикум / Е.В. Скобелева, М.Д. Новикова: Оренбургский гос. ун-т. - Оренбург: ОГУ, 2013. - 291 с.

.        Финансы: Учебник /Под ред. А.Г. Грязновой, Е.В. Маркиной М.: Финансы и статистика, 2009. -504 с.

.        Финансы организаций (предприятий): учебник / Л.Г. Колпина; под общ. ред. Л.Г. Колпиной. - 2-е изд., испр. - Минск: Выш. школа., 2010. - 396 с.

.        Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: практическое пособие - М.: Финансы и статистика, 2007. - 158 с.

.        Фридман А.М. Финансы организации (предприятия): Учебник / А.М. Фридман. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 488 с.

.        Тарасевич Л.С., Гребенников П.И., Леусский А.И. Теория корпоративных финансов: учебник. - М.: Высшее образование, 2007. - 237 с.

.        Тютюкина Е.Б. Финансы организаций (предприятий): Учебник / Е.Б. Тютюкина. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 544 с.

.        Теплова Т.В. Корпоративные финансы: Учебник - М.: ЮРАЙТ, 2013. - 194 с.

.        Устюжанина Е.В., Петров А. Г., Садовничая А. В., Евсюков С. Г. Корпоративные финансы: учебное пособие. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 672 с.