Таким образом, конкретизация функций структурных подразделений организации при бюджетировании и распределение ответственности между ними, на наш взгляд, позволит осуществлять координацию и формализацию ответственности, взаимодействия и коммуникации подразделений, устранить дублирование функций, проверить соответствие контента их деятельности поставленным в стратегии задачам и предотвратить возможные конфликты их интересов.
Логичным следствием конкретизации субъектов, объектов бюджетирования, их функций и ответственности, по нашему мнению, является выделение и обоснование центров от ветст венности (четвертый этап технологии).
В процессе исследования авторами выявлено, что на практике обычно выделяют четыре центра ответственности (по доходам, расходам, прибыли, инвестициям), что соответствует общепринятым методическим рекомендациям по разработке финансовой политики организации. Разделение ответственности при этом Происходит следующим образом: в центре ответственности по доходам сконцентрированы функции управления коммерческой и сбытовой деятельностью; по расходам -- управление производством, техническим обеспечением и ремонтом; по прибыли -- управления экономикой и финансами; по инвестициям -- управления техническим развитием и персоналом.
С позиций финансового аспекта бюджетирования такое выделение центров ответственности, на наш взгляд, является оправданным, хотя следует отметить дискуссиоцность отнесения управления персоналом к функциям центра ответственности по инвестициям: персонал не в меньшей мере задействован в формировании доходов, расходов, прибыли.
Но с позиций организационно-экономического аспекта бюджетирования очевидно, что приведенный пример выделения центров ответственности не раскрывает роль структурных подразделений организации в формировании конечных результатов деятельности и, что особенно важно с точки зрения использования бюджетирования как инструмента рыночного саморегулирования развития организации, --роль этих подразделений в будущем развитии организации.
В связи с этим нам представляется, что центры ответственности при организации бюджетирования должны выделяться, исходя из разделения структурных подразделений по степени затратности (прибыльности) их деятельности, определяемой содержанием выполняемых функций. В частности, мы рекомендуем выделить следующие центры ответственности:
центр прибыли -- в его состав могут входить структурные подразделения, непосредственно участвующие в формировании прибыли, например, коммерческие службы, отделы сбыта и др.;
центр затрат -- структурные подразделения, деятельность которых связана непосредственно с производством продукции (товаров, работ, услуг) (в случае, если функция сбыта передана самостоятельному структурному подразделению), с организацией сервисного обслуживания, выполнением ремонтных, технических и т. и. работ;
-- Центр развития -- в его состав могут входить подразделения, деятельность которых связана с инновациями, разработкой новых технологий, нововведений, новшеств, требующих значительных по размеру затрат, окупаемость которых отложена на перспективу, но без деятельности которых невозможно обеспечить стратегическое развитие организации;
центр учета и отчетности -- в состав этого центра будут входить пданово-ана- литические службы, бухгалтерия, отделы информационного обеспечения деятельности организации и т. и., непосредственно не участвующие в формировании прибыли, но без функционирования которых в принципе невозможна деятельность организации [6].
Следующим (пятым) этапом предлагаемой технологии бюджетирования является формирование общих требований к разрабатываемым бюджетам. В частности, к числу таких требований мы относим следующие:
бюджетные процедуры должны быть неотъемлемой частью стратегического планирования развития организации;
в рамках бюджетного процесса время, расходуемое на сбор, обработку и обобщение информации, должно стремиться к минимуму, а время, расходуемое на подготовку информации для целей принятия управленческих решений, напротив, к максимуму (в пределах временных ограничений);
согласование основных показателей бюджета должно выступать предварительной стадией Для разработки детализированных бюджетов;
в организации должна быть сформирована внутрикорпоративная «бюджетная сеть», обеспечена консолидация бюджетов всех структурных подразделений (центров ответственности) с открытым доступом к ней заинтересованных лиц -- участников процесса бюджетирования;
бюджетирование должно иметь системный, постоянный характер, основываться на существенных для организации пороговых значениях параметров ее развития, формировать базу данных для целей оперативной подготовки финансовой отчетности;
система бюджетов организации должна в полной мере отражать внутриорганизационные хозяйственные операции и предоставлять руководителям структурных подразделений возможность осуществления финансового контроля;
любой бюджет организации должен рассматриваться и использоваться как инструмент, поддерживающий принятие управленческих решений [6].
Шестой и седьмой этапы предлагаемой технологии предполагают построение блок-схемы формирования сводного бюджета и разработку операционных, финансовых и инвестиционного бюджетов.
Заметим, что построение блок-схемы формирования сводного бюджета организации, как и разработка операционных бюджетов, логически встраиваются в технологию бюджетирования и представляют собой основные структурные элементы технологии как целостной процедуры бюджетирования. бюджетирование бюджетирование блок
Наряду с разработкой основных (операционных, финансовых, инвестиционного) бюджетов считаем целесообразной подготовку вспомогательных бюджетов (восьмой этап технологии).
В данном случае имеются в виду план поступления и возврата кредитных ресурсов и различные платежные календари. План поступления и возврата кредитных ресурсов (кредитный план) должен содержать четкое указание источников поступления заемных средств (кредитов, займов), их объемов, продолжительности использования, сроков погашения, сумм подлежащих уплате процентов, а также распределенных цо периодам объемов возврата средств.
Разработка платежного календаря основывается на соответствующем методе. Платежный календарь представляет собой план рациональной организации денежных потоков в краткосрочной перспективе, позволяющий свести прогнозные варианты плана поступлений и расходования денежных средств к реальному заданию по формированию денежных потоков в рамках бюджетного периода, как правило, месяца или квартала.
Считаем также целесообразным разрабатывать платежные календари в зависимости от вида деятельности организации, или в разрезе центров ответственности. Например, вариантами платежных календарей могут выступать следующие:
по операционной деятельности: налоговый платежный календарь; календарь инкассации дебиторской задолженности; календарь обслуживания кредитов; календарь выплаты заработной платы; календарь пополнения производственных запасов и т. д.;
по инвестиционной деятельности: календарь реализации программы капитальных затрат; календарь получения долгосрочных кредитов и т. д.;
по финансовой деятельности: календарь выплаты дивидендов; календарь эмиссии акций и т. д.
После разработки основных и вспомогательных бюджетов следует приступать к составлению сводного бюджета (девят ый этап технологии), в соответствии с блок- схемой его формирования (шестой этап). Заметим, что сводный бюджет должен отвечать требованию сбалансированности, то есть:
обеспечивать положительные плановые финансовые результаты как по реализации отдельных видов продукции, так и для организации в целом;
поддерживать значения показателей текущего финансового состояния (ликвидности) на приемлемом уровне, то есть обеспечивать достаточные гарантии сохранения платежеспособности организации в течение бюджетного периода.
Процедура составления сводного бюджета организации сводится к процессу формирования финансовых показателей ее деятельности, оформленных в основные операционные и бюджетные документы. Так, в частности, «на выходе» проект сводного бюджета включает в себя: прогнозный отчет о финансовых результатах с расшифровками в виде отдельных бюджетных форм по продажам, выпуску, себестоимости; проект инвестиционного бюджета и прогнозный баланс движения внеоборотных активов; проект бюджета движения денежных средств; прогнозный динамический баланс организации за бюджетный период; прогнозный отчет об изменении финансового состояния [8, С. 110].
Как известно, одним из общепризнанных постулатов бюджетирования является то, что этот процесс неэффективен без обратной связи, то есть анализа произошедших в экономическом состоянии организации изменений и текущей корректировки бюджетов по мере поступления сигналов об этих изменениях.
Организация такой обратной связи является одной из задач контроллинга и реализуется в процессе контроля исполнения бюджетов, выделенного в качестве самостоятельного этапа (десятого) технологии бюджетирования для придания ей завершенного характера. Контроль исполнения бюджетов является своеобразным мониторингом финансового состояния организации и может быть реализован на основе следующих подходов:
простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов (путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений);
анализа отклонений, ориентированного на последующие управленческие решения (путем детального факторного анализа влияния различных отклонений параметров деятельности на денежный поток);
стратегического анализа отклонений, не предполагающего какую-либо вычислительную процедуру, но позволяющего дать вербальную оценку релевантности (соответствия) параметров деятельности организации целям и задачам реализуемой ею стратегии;
анализа отклонений в условиях неопределенности (путем выделения интервальных значений контролируемых параметров и оценки «попадания» в них оцениваемого параметра).
Завершающим элементом предлагаемой нами технологии бюджетирования является ее внедрение. Представляется, что на этом этапе следует выполнить определенную последовательность действий, создающих условия для эффективного использования технологии, в частности:
провести разъяснительную работу среди руководителей структурных Цодраз- делений (центров ответственности), специалистов, выполняющих отдельные функции бюджетирования, о целях и задачах технологии для обеспечения максимального содействия ее внедрению;
проанализировать существующую внутреннюю и внешнюю документацию организации, ее организационную структуру, уровень и содержание взаимодействия подразделений, используемые механизмы управленческого учета для выявления потенциально возможных проблем внедрения технологии, связанных с информационным, субъектным и объектным аспектами ее внедрения;
провести частичную реорганизацию структурных подразделений организаций для устранения дублирования функций при бюджетировании;
проанализировать действующие в организации внутренние стандарты, регулирующие деятельность, для проведения корректировки их контента в части соответствия внедряемой технологии бюджетирования;
создать информационную компьютерную базу для бюджетирования, предусматривающую разработку новых отчетов по структурным подразделениям, приближенным к специфике деятельности организации;
разработать или приобрести соответствующее программное обеспечение и провести его установку на внутренней сети организации;
организовать подготовку и обучение персонала для работы с новой технологией бюджетирования.
Заключение
Изложенная технология бюджетирования, по нашему мнению, может выступать в качестве одного из методических инструментов, обеспечивающих оптимизацию процесса разработки системы бюджетов организации в целях совершенствования рыночного саморегулирования ее развития.
Практическая ценность технологии, на наш взгляд, определяется тем, что ее можно использовать в системе контроллинга деятельности организации, направленной на реализацию концепции совершенствования экономических инструментов саморегулирования организаций.
Литература
Абдуллаева.А. С. Модель трансформации системы традиционного бюджетирования в систему продвинутого бюджетирования / А. С. Абдуллаева // Экономика И предпринимательство. -- 2018. -- № 3 (92). -- С. 1122--1125.
Адамов Н. А. Бюджетирование в коммерческой организации : краткое руководство / Н. А. Адамов, А. А. Тилов. -- СПб. : Питер, 2007. -- 144 с.