Источник: разработано автором по данным организации

Таким образом, для стран AZ и BZ необходимо обеспечить более частые поставки, осуществлять постоянный контроль. Со странами категории СZ необходимо провести дополнительный анализ, что нужно изменить в отношениях, чтобы сотрудничество стало более перспективным.

На основании изучения главы 2 данного курсового проекта можно сделать следующие выводы.

ООО «МОДЕРН-ЭКСПО» - международный холдинг, один из лидеров в Европе по производству и поставках торгового оборудования. Компания работает на рынке 23 года. Персонал составляет более 3 000 чел., а офисы расположены - в Украине, России, Беларуси, Польше, Германии, Франции, Великобритании, ОАЭ.

Среди клиентов «Модерн-Экспо» такие компании как Carrefour, Auchan, Metro, Real, MacDonalds, Intermarche, Leclerc, Zabka, AlSafeer, British American Tobacco, Hills, Газпромнефть, X5 Retail Group, Лента, Магнит, Евроопт, Корона, ОМА, Виталюр, Буслик, Соседи, Домашний и другие.

Официально открытие завода в Витебске состоялось 11 мая 2017 года.

Увеличение наценки на товары, работы услуги помогло предприятию выйти на положительный чистый доход, за три последних года вырос более чем вдвое.

Итак, можно выделить комплекс распределительной логистики предприятия при экспортных и импортных операциях. Распределительная логистика включает в себя следующие этапы: планирование объемов продаж, организация каналов сбыта, складирование и хранение продукции, предпродажный сервис, упаковка, транспортировка продукции, организация гарантийного, послегарантийного и сервисного обслуживания.

3. Моделирование и оптимизация логистики распределения в ООО «МОДЕРН-ЭКСПО»

Компания ООО «МОДЕРН-ЭКСПО» идет в ногу со временем в логистическом процессе распределения товаров. Единственное что можно предложить это использование логистического аутсорсинга для рынков сбыта дальнего зарубежья.

Аутсорсинг (англ. out «внешний», source «источник»; outsourcing буквально процесс получения чего-либо из внешних источников) способ оптимизации деятельности предприятия за счет передачи непрофильных функций (частичной или полной) и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям (аутсорсерам).

Проще говоря, это новая стратегия управления, которая утверждает: «Оставлю себе только то, что могу делать лучше других, передам внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

На Западе аутсорсинг практикуется давно, чаще всего в сфере сбыта и распределения готовой продукции.

Согласно прогнозам специалистов, направление «аутсорсинг логистических услуг (hird Party Logistics Services-3PL/ Logistics Outsourcing)» передача части или всех логистических функций (в основном непроизводственного характера) внешним сервисным логистическим организациям станет в ближайшие годы наиболее заметным сегментом рынка в области логистических услуг.

Сама концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

Когда одна компания использует другие компании для управления своей логистикой, этот вариант называется контрактной логистикой (contract logistics).

Под логистическим предприятием (логистическим провайдером, 3PL-провайдером) понимается независимая посредническая организация с полным набором функций (комплексные услуги), среди которых доминирует поставка товаров на заказ.

Прежде всего, это компании, предоставляющие услуги по складированию, транспортировке, таможенному оформлению, информационному обеспечению, выбору перевозчиков [10, с. 207].

Рынок логистического аутсорсинга в Беларуси только формируется, и вопросы его развития очень актуальны.

На этот процесс влияют следующие факторы:

- глобализация снабженческих и сбытовых сетей и глобализация торговли;

- управление цепочками поставок (логистическими цепочками);

- давление потребителей;

- применение аутсорсинга как бизнес-модели организации.

Предлагается следующий пошаговый метод выбора логистического провайдера (ЛП) [21, с. 141]:

1. Выделение перечня необходимых логистических услуг (закупка, транспортировка, хранение) и, исходя из этого, выбор типа ЛП.

2. Обоснование необходимости аутсорсинговых услуг (решение задачи «сделать или купить»).

3. Оценка состояния рынка в данной сфере (поиск потенциальных провайдеров).

4. Выбор посредника и формы кооперации с ним.

5. Определение стандарта услуг и контракта.

6. Оценка результатов работы с провайдерами. На первом шаге компания (предприятие) определяет ряд логистических услуг, которые необходимо улучшить, оптимизировать самостоятельно или с помощью провайдера.

Целью в такой модели организации бизнеса, когда компания прибегает к аутсорсингу, выступает минимизация затрат (финансовых, временных, кадровых, управленческих) на непрофильные виды деятельности и снижение транзакционных издержек в рамках всего производственного процесса.

Эти проблемы можно решить благодаря разнообразию существующих сегодня типов ЛП [4, с. 209]:

1. Провайдеры по транспортировке, владеющие реальными активами. Услуги: логистика размещения (специализируется на предоставлении определенных активов (например, грузовики, склады, менеджеры) каждому потребителю), транспортировка, централизованные перевозки, обслуживание, маршрутизация (примеры фирм: TNT, UPS, FedEx, DHL).

2. Провайдеры складирования. Услуги: интегрированная логистика размещения, технологии, складирование и транспортировка (примеры фирм: Ryder, UPS Worldiwe, Menlo).

3. Провайдеры оптимизации транспортных услуг, не имеющие реальных активов. Услуги: интегрированная логистика (фокусируется на планировании и оптимизации части или целой цепочки поставки), сервисно ориентированная логистика, сфокусированная на технологии и инжиниринге (примеры фирм: Fiege Group, FM Logistics).

4. Международные экспедиторы, не имеющие реальных активов. Услуги: интегрированная логистика с возможностями международного экспедирования (примеры фирм: AEI, Circle, MSAS).

5. Провайдеры программного обеспечения. Услуги: пакеты логистических программ (примеры фирм: Manugistics, Logility, Extricity).

На втором шаге решается проблема «сделать или купить». Делать значит осуществлять работы силами собственного производства; покупать значить получать результаты производственной деятельности от внешнего источника.

Чаще всего вопрос об аутсорсинге возникает, когда передаваемые функции не являются специфическими для данного предприятия (и поэтому изза конкуренции предлагаются на рынке на выгодных условиях), основным направлением деятельности (и поэтому не могут быть причислены к основным стратегическим направлениям).

Чтобы принять решение об аутсорсинге логистических услуг, необходимо предварительно сделать точные расчеты по сопоставлению собственных возможностей (главное ответственность и затраты) и возможностей предполагаемого аутсорсера.

Если соотношение Затраты на собственное производство услуги / Затраты на приобретение услуги > 1, то предпочтительнее приобретение услуги на стороне.

В настоящее время известно несколько способов оценки стоимости логистических услуг на основе [19, с. 125]:

- определения степени удовлетворенности клиента;

- создания добавленной стоимости в сфере потребления продукции;

- анализа общих издержек;

- анализа доходности услуг;

- реализации стратегической модели формирования прибыли;

- измерения стоимости акционерного капитала в системе товародвижения.

Учитывая, что в предприятие планирует расширять рынки сбыта и дальше.