Материал: Учебное пособие Рекомендовано методическим советом Урфу для студентов, обучающихся по программе бакалавриата по направлению подготовки

155 4. Управление жизненным циклом продукции
3) материально­техническое снабжение;
4) подготовка и разработка производственных процессов;
5) производство;
6) контроль, проведение испытаний и исследований;
7) упаковка и хранение;
8) реализация продукции;
9) монтаж и эксплуатация;
10) техническая помощь и обслуживание;
11) утилизация.
С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем. Порядок разработки и внедрения системы ме­
неджмента качества представлен на рис. 4.7.
Процессный подход
Сегодня на российских предприятиях доминирует применение струк­
турного подхода к организации и управлению финансово­хозяйственной деятельностью. Структурный подход основан на использовании различ­
ных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерар­
хической. В этом случае организация и управление деятельностью осу­
ществляются по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т. п.), а их взаимодействие — через должностных лиц (начальни­
ков отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.
Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельно­
стью предприятия являются следующие:
— разбиение технологий выполнения работы на отдельные фрагменты, которые реализуются различными подразделениями;
— отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над тех­
нологией в целом;
— отсутствие ориентации на внешнего клиента и внутренних потреби­
телей промежуточных результатов деятельности;
— неэффективность информационной поддержки, обусловленная на­
личием автоматизации отдельных элементов деятельности.
По­иному обстоит дело при процессном подходе. Он ориентирован не на организационную структуру предприятия, а на бизнес­процессы, ко­
нечными целями выполнения которых является создание продуктов или ус­
луг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.
Процессный подход подводит к необходимости перехода на ресурсосбе­
регающую организационную структуру. Основными чертами такой реорга­
низации являются:

156
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Приказ
Назначение представителя руководства по качеству
Установление бизнес-процессов и их взаимодействия
Разработка документации и установление документооборота:
·
Политика в области качества.
·
Руководство по качеству.
·
Стандарты предприятия или рабочие инструкции.
·
Документирование процедур.
·
Положение о подразделениях.
·
Должностные инструкции
Разработка форм записей по качеству:
·
Записи параметров бизнес-процессов, продукции, удовлетво- ренности потребителей и др.
·
Мониторинг процессов
Подготовка сертифицированного внутреннего аудитора по качеству
Внедрение системы менеджмента качества:
·
Обучение персонала.
·
Тренинги персонала.
·
Тренинг менеджеров проекта по управлению качеством.
·
Внутренний аудит.
·
Управление несоответствиями и назначением корректирующих действий
Выбор органа сертификации системы менеджмента качества
Сертификация системы менеджмента качества
Рис. 4.7. Организация разработки и внедрения системы менеджмента качества

157 4. Управление жизненным циклом продукции
— широкое делегирование полномочий и ответственности исполните­
лям;
— сокращение количества уровней принятия решения;
— сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
— повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
— автоматизация технологий выполнения бизнес­процессов.
Процессный подход
предполагает переориентацию деятельности предпри­
ятия на бизнес­процессы, а системы управления предприятия — на управле­
ние как каждым бизнес­процессом в отдельности, так и всеми бизнес­процес­
сами предприятия. При этом системы качества предприятия обеспечивают качество технологии выполнения бизнес­процессов в рамках существую­
щей или перспективной организационно­штатной структуры и организа­
ционной культуры предприятия.
Принципы процессного подхода
Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятель­
ности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой ор­
ганизации и/или клиента. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес­процессов:
— основной — выполнение функций по текущей деятельности предпри­
ятия по производству продукции или оказанию услуг;
— вспомогательный — обеспечение ресурсами производственной и управ­
ленческой деятельности организации;
— управленческий— текущее управление предприятием.
Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедре­
ние этих принципов позволяет значительно повысить эффективность ра­
боты и уровень корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совмест­
ной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подраз­
делениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процесс­
ный подход.
При внедрении управления по процессам важно придерживаться следу­
ющих принципов:
— Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

158
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
— Принцип востребованости процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов про­
цесса должен быть свой потребитель — внутренний или внешний.
— Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необхо­
димо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и полу­
чить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
— Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рам­
ках заданных границ должны быть определены показатели, характе­
ризующие процесс и его результаты;
— Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отве­
чать за процесс и его результаты должен один человек.
Ключевые элементы процессного подхода
Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без ко­
торых он не может быть внедрен в организации (рис. 4.8).
Поставщик
Клиент
1 2
3 4
5
Бизнес-процесс
Владелец процесса
П1
П2
П3
Показатели процесса
– П1,П2, П3
Рис. 4.8. Элементы процессного подхода
Входами
процесса являются элементы, преобразующиеся в ходе выпол­
нения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает мате­
риалы, полуфабрикаты, документацию, различную информацию и пр.
Выходами
процесса являются ожидаемые результаты, ради которых пред­
принимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

159 4. Управление жизненным циклом продукции
Ресурсами
являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процесс­
ный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.
Владелец процесса
— сотрудник, имеющий в своем распоряжении необхо­
димое количество ресурсов, курирующий сам процесс и отвечающий за ко­
нечный результат (выход) процесса.
У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщи­
ки обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересова­
ны в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет постав­
щиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.
Показатели процесса
необходимы для получения информации о его ра­
боте и принятия соответствующих управленческих решений. Показатели процесса — это набор количественных или качественных параметров, ха­
рактеризующих сам процесс и его результат (выход). Примерами показате­
лей бизнесс­процесса могут быть:
— затраты на осуществление;
— расчет времени на осуществление;
— показатели качества.
Основными преимуществами процессного подхода являются:
— Координация действий различных подразделений в рамках процесса.
— Ориентация на результат процесса.
— Повышение результативности и эффективности работы организации.
— Прозрачность действий по достижению результата.
— Повышение предсказуемости результатов.
— Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов.
— Устранение барьеров между функциональными подразделениями.
— Сокращение лишних вертикальных взаимодействий.
— Исключение невостребованных процессов.
— Сокращение временных и материальных затрат.

160
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
— на основании полученных результатов строятся модели «как надо»
(TO‑BE) (с соблюдением той же последовательности действий, что и в случае с моделями AS­IS).
В основе модели «как надо» (TO‑BE) лежат следующие принципы:
— каждая деятельность — это процесс, в конце которого находится про­
дукт, причем продукт: это не только материальные объекты — дета­
ли, машины и т. д., но и информация, сообщения и т. д.;
— получатель этих продуктов — это клиент, то есть каждый продукт на пред­
приятии имеет своего получателя, который работает с ним дальше;
— для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик — это тот, чей продукт находит получателя­клиента. Поставщик обязан дей­
ствовать так, чтобы получатель­клиент был доволен;
— между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;
— каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;
— отношения «клиент­поставщик» протекают в обоих направлениях;
— пожелания и замечания внутренних клиентов должны воспринимать­
ся так же, как и пожелания и замечания внешних клиентов.
Управление затратами на обеспечение качества
Обеспечение качества продукции связано с затратами на создание и под­
держание производства качественной продукции и, следовательно, имиджа самого предприятия. Эти затраты образуются как на предприятии, так и за его пределами. Поэтому необходимо проводить детальный анализ этих затрат.
В современной литературе и практике имеютсямногообразные клас­
сификации затрат на качество продукции. Международный стандарт ИСО
9004–1:1994 «Общее руководство качеством и элементы системы качества — часть 1» рекомендует три метода учета затрат на качество.
1. Метод учета затрат на качество, связанных с процессами,влияющими на качество продукции.
Этот метод предполагает «стоимость и соответствие» и «стоимость и несо­
ответствие» процесса.
Стоимость соответствия — это затраты, связанные с доведением процес­
са до удовлетворения всех запросов потребителя.
Стоимость несоответствия — это затраты, вызванные нарушением уста­
новленного процесса производства продукции.
2. Метод определения ущерба (потерь) от сокращения объема производ­
ства и реализации продукции вследствие ее низкого качества. Эти потери могут быть как материальные, так и нематериальные.

161 4. Управление жизненным циклом продукции
Материальные потери — это излишнее расходование материальных средств из­за изготовления дефектной продукции.
Нематериальные потери — это потери, обусловленные браком (сокраще­
ние выпуска продукции по причине снижения производительности вслед­
ствие необходимости устранения брака или дефектов; сокращение объема сбыта из­за неудовлетворенности потребителей).
3. Метод ПОД. Этот метод предполагает учет затрат на профилактику (П), оценку (О), дефектов продукции и на устранение дефектов (Д). Затраты, свя­
занные с дефектами, подразделяются на внутренние и внешние.
Состав затрат на обеспечение качества продукции представлен в табл. 4.7.
Таблица 4.7
Виды затрат на обеспечение качества продукции
Планируемые затраты на качество
Непредусмотренные убытки, возникающие из­за дефек­
тов (Д)
предупреждение дефектов (П)
определение и оценка каче­
ства (О)
внутренние внешние
П1. Обеспечение качества при вы­
полнении предпроектных исследо­
ваний
П2. Обеспечение качества при проек­
тировании
П3. Оценка и выбор поставщиков
П4. Обеспечение качества технологи­
ческих процессов и испытаний
П5. Авторский надзор
П6. Сертификация
П7. Обучение и повышение квалифи­
кации персонала
П8. Стимулирование и мотивация
П9. Расходы групп качества
П10. Учреждающие мероприятия
О1. Входной контроль
О2. Межопе­
рационный, окончатель­
ный и др. виды контроля
О3. Испыта­
ния, измере­
ния
О4. Контроль­
но­измери­
тельный ин­
струмент
О5. Аудит ка­
чества
Д1. Ошибки в КД и ТД
Д2. Брак
Д3. Анализ причин дефек­
тов
Д4. Корректи­
рующие меро­
приятия
Д5. Доработка продукции
Д6. Повторный контроль и ис­
пытания
Д7. Доработ­
ка КД, ТД и ос­
настки и т. п.
Д8. Удовлет­
ворение ре­
кламацией
Д9. Штрафы и возмеще­
ние ущерба
Д10. Прочие
Таким образом, затраты на качество можно подразделить на три группы:
— затраты на профилактику, т. е. на выполнение работ по предупрежде­
нию появления несоответствий или дефектов и разработку меропри­
ятий, снижающих риски получения продукции, несоответствующей требованиям потребителя;
— затраты на контроль (аудит) качества, т. е. средства на приобретение и обслуживание контрольно­измерительного и испытательного обо­