24
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Все многообразие финансовых и техникоэкономических показателей эффективности можно классифицировать на несколько основных групп:
1. Показатели рентабельности. Отражают, сколько прибыли получает предприятие с каждого рубля реализованной продукции (понесенных затрат, активов и пр.). В числителе показателя могут фигурировать различные виды прибыли (операционная, маржинальная, чистая и др.), в знаменателе ука
зывается стоимостная оценка объема деятельности или ресурса, в отноше
нии которого рассчитывается рентабельность. Чаще всего в отчетах исполь
зуют показатели рентабельности продаж (отношение прибыли к выручке), рентабельность продукции (отношение прибыли к себестоимости реализо
ванной продукции), рентабельность активов (отношение прибыли к стои
мости активов предприятия).
2. Показатели ресурсоотдачи. Отражают, сколько продукции вырабатыва
ет предприятие в расчете на единицу (рубль) какоголибо ресурса. В числи
теле показателя, как правило, применяют объем произведенной продукции в стоимостном выражении. Примерами показателей ресурсоотдачи явля
ются фондоотдача (отношение стоимости продукции к стоимости основ
ных фондов), производительность труда (отношение стоимости продукции к численности работающих).
3. Показатели ресурсоемкости. Характеризуют объем затраченного ресур
са в расчете на единицу (рубль) произведенной продукции, обратно пропор
циональной показателям ресурсоотдачи. Примерами выступают показатели фондоемкости (отношение стоимости основных фондов к стоимости продук
ции) и трудоемкости (отношение затраченного времени к объему продукции).
Показатели ресурсоемкости и ресурсоотдачи используют при планировании деятельности предприятия на предстоящий период, основываясь на целевых установленных индикаторах или ранее достигнутых значениях показателей.
4. Частные показатели использования ресурсов. Эти показатели часто имеют нефинансовый характер и отражают состояние, движение или сте
пень использования какоголибо ресурса. В качестве примера можно при
вести ряд показателей сферы управления персоналом: коэффициент теку
чести кадров, коэффициент обеспеченности работниками, коэффициенты трудового участия отдельных работников и др.
5. Показатели анализа баланса. К этой группе можно отнести показа
тели, для расчета которых используют данные балансового отчета — стои
мостную оценку активов, обязательств и собственного капитала предприя
тия, в том числе отдельных элементов. Это показатели структуры активов и пассивов, ликвидности, деловой активности, финансовой независимости и многие другие.
Таким образом, экономическая модель связывает деятельность различных подразделений предприятия в единый процесс, главным результатом кото
рого является обеспечение ключевых индикаторов эффективности. В следу
25 1. Современный формат машиностроительного предприятия ющих разделах учебного пособия вы более подробно ознакомитесь с от
дельными элементами модели и процессами промышленного предприятия, такими как планирование деятельности, подготовка и организация произ
водства, сбыт и снабжение, учет и анализ результатов деятельности, норми
рование и оплата труда и многими другими.
1.3. Структуры управления предприятием
С точки зрения системного анализа, предприятие рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочета
ются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Предприятие представляет собой це
лостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внеш
ним окружением.
Структура системы — это совокупность элементов системы и связей меж
ду ними. Соответственно структура управления предприятием — это совокуп
ность подразделений и исполнителей, образующих отдельные управляющие подсистемы, расположенные в иерархической последовательности, наде
ленные определенными правами и выполняющие определенные функции управления ходом производства для достижения целей, которые поставле
ны перед системой управления.
Классический подход к организации и управлению предприятием осно
ван на использовании различных типов организационной структуры.
Организационная структура
определяется функциональным назначени
ем системы, протекающими в ней процессами для достижения целей орга
низации. Организационная структура — это формальные правила, разрабо
танные менеджерами:
— для разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
— определения сферы контроля управления и соподчиненности в орга
низации;
— координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.
Современные тенденции на всех уровнях менеджмента направлены на де
централизацию отдельных функций управления, что, в свою очередь, при
водит к видоизменению ранее сформированных организационных структур управления. На основе традиционных бюрократических структур формиру
ются органические организационные структуры, более адаптивные к внеш
ней среде и удовлетворяющие требованиям производства.
26
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Таблица 1.2
Основные подходы к созданию организационных структур
Сущность подхода
Год
Условия применения
Научное управление
(Тейлор Ф.)
1885–1920
Диктат производства. Управление отделено от производства.
Цель — увеличить производитель
ность труда
Организованная организа
ция и рациональная бюро
кратия (Вебер М.)
1890–1920
Классическая (админи
стративная) школа в управ
лении (Файоль А.)
1920–1950
Школа человеческих отно
шений (Мейо Э.)
1930–1950
Применение социальнопсихоло
гических показателей для увеличе
ния производительности
Поведенческие науки
(Маслоу А., МакГрегор Д.,
Герцберг Ф.)
1950 — настоящее время
Влияние маркетинга. Необходи
мость изучения потребностей
Процессный подход
1920…1950–настоя
щее время
Управление — это процесс, серия взаимосвязанных действий (функ
ций управления) для достижения целей организации
Системный подход
1950 — настоящее время
Сложность процессов управления и организации
Ситуационный подход
1960 — настоящее время
Нестабильность внешней среды.
Стратегический менеджмент
Организационная (корпо
ративная) культура
1970 — настоящее время
Организационная культура опре
деляет стратегию. Необходимость в профессиональных кадрах
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. В условиях стабиль
ной внешней среды эти характеристики являются преимуществами бюро
кратических структур. В изменчивой среде, то есть в условиях рынка, плю
сы начинают перерастать в минусы.
При жесткой бюрократической структуре предприятие утрачивает гиб
кость поведения, а следовательно, способность спонтанно и поновому реа
гировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функ
ционирования.
Гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бю
рократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии, называются адаптивными (ор
ганическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
27 1. Современный формат машиностроительного предприятия
Таблица 1.3
Условия эффективного применения организационных структур
бюрократического и адаптивного типа
Бюрократический тип
Адаптивный тип
Несложное стабильное окружение
Сложное нестабильное окружение
Цели и задачи известны
Неопределенность целей и задач
Задачи поддаются делению
Задачи не имеют четких границ
Задачи просты и ясны
Задачи сложные
Работа измеряема
Работу невозможно измерить (так как она основана на творчестве)
Оплата труда — мотивирующий фактор
Мотивирующие факторы — удовлетворе
ние высших потребностей (уважение и са
мовыражение)
Данная власть как законная
Авторитет власти завоевывается
Приведем классификацию типов организационных структур управле
ния (рис. 1.8).
ОСУ
Адаптивные
Формальные
Неформальные
Бюрократические
Линейные
Функциональные
Линейно-штабные
Линейно-функциональные
Дивизиональные
Программно-целевого типа
«Новые» организационные структуры:
Модульные
Венчурные
Предпринимательские
Атомистические
Сетевые
Виртуальные
Рис. 1.8. Классификация организационных структур управления
Исследуя различные виды организационных структур, необходимо по
нимать, что их столько, сколько ситуаций и условий функционирования ор
ганизаций. Планирование и выбор организационной структуры всегда бу
дет индивидуальным решением каждой фирмы. Главная задача при выборе структуры — обеспечение эффективной работы организации.
28
УПРАВЛЕНИЕ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
При этом в качестве основных недостатков подхода к организации и управлению предприятием, основанном на использовании различных ти
пов организационной структуры, можно отметить:
1) разбиение технологий выполнения работ на отдельные, не всегда чет
ко связанные между собой фрагменты, выполняемые различными структурными подразделениями;
2) отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;
3) отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над тех
нологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или вну
треннего).
Альтернативой структурному подходу выступает процессный подход, ори
ентированный на бизнеспроцессы, конечными целями выполнения кото
рых является создание продуктов и услуг, имеющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом, так или иначе, создавая комплекс
ную модель предприятия, наравне с моделированием бизнеспроцессов ис
пользуют и организационную структуру как средство продвижения и реали
зации управленческих решений.
При процессном подходе управление рассматривается как процесс, по
тому что работа по достижению целей с помощью других — это не какоето единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.
Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций Принято выделять четыре основных функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.
На машиностроительных предприятиях, помимо организационной, вы
деляют производственную структуру — это совокупность производственных подразделений предприятия (цехов, участков, служб), принципов их постро
ения, взаимной связи и размещения.
В последнее время актуальным направлением научных исследований яв
ляется территориальная структура предприятия. Территориальную структуру предприятия можно определить как комплекс устойчивых и упорядоченных связей между географически разделенными его подразделениями, зависи
мыми обществами и индивидуальными предпринимателями, а также други
ми зависимыми объектами.
Соответственно графически территориальная структура предприятия должна быть представлена на карте Российской Федерации, а при необхо
димости — на карте мира, с указанием всех элементов, их статуса в рассма
триваемой системе и связей.
Единая территориальная структура позволяет четко отслеживать взаи
мосвязи между подразделениями предприятия, а значит, оптимизировать материальные и информационные потоки.
Цель территориальной структуры предприятия: отражение географиче
ского охвата рынка предприятием, степени влияния на рынок данной терри
29 1. Современный формат машиностроительного предприятия тории, а также способов выхода на рынок (например, прямая продажа, опла
чиваемый представитель, отделение, торговый филиал и т. д.).
Еще один тип структур, выделяемых на предприятии, — информацион
ная структура.
Важную роль играют современные информационные системы, связыва
ющие воедино все процессы функционирования предприятий и собственно управленческой деятельности. Предприятия должны быть структурирова
ны таким образом, чтобы максимизировать возможности системы управле
ния по обработке и передаче необходимой информации, добиться требуемой оперативности принятия, реализации и контроля управленческих решений.
Структуры организации должны обеспечить оперативное получение требуе
мой информации как руководителям, так и исполнителям. Развитие совре
менных информационных систем осуществляется высокими темпами за счет широкого внедрения новых информационных технологий, развития ком
пьютерных сетей и телекоммуникаций. В перспективе значение этого фак
тора будет возрастать.
Информационная структура должна давать представление о наличии, рас
положении и взаимосвязи информационных объектов, а также об их част
ных и совокупных свойствах.
Для адекватности методик и процедур, проводимых на предприятии кор
поративная информационная система должна отвечать следующему набо
ру требований:
— Поддержка многофилиальности.
— Поддержка многих независимых планов счетов.
— Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром.
— Возможность отражения в системе учета доходов и расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС).
Сравним рассмотренные структурные срезы предприятий (табл. 1.1 и рис. 1.9).
Все цели выделения перечисленных структур являются частными, так как общей целью предприятия является удовлетворение потребностей кли
ентов и целью собственника — получение прибыли. Для бизнесорганиза
ции главным является не выполнение какихто видов деятельности, а по
лучение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать.
Система финансового планирования и контроля, или бюджетирование, является сегодня важнейшим инструментом управления предприятия. Объ
ектами бюджетирования являются центры финансовой ответственности
(ЦФО), представляющие в совокупности финансовую структуру предприя
тия, формирование которой традиционно происходит на базе организацион
ной и производственной структур путем наложения, крайне редко финансо
вая структура отражает структуру бизнеспроцессов. Финансовая структура