Курсовая работа (т): Управління конфліктами, стресами й організаційними змінами

Управління конфліктами, стресами й організаційними змінами

Міністерство освіти і науки України

Полтавський обласний інститут післядипломної педагогічної освіти імені М.В. Остроградського

Кафедра менеджмент освіти

Атестаційна робота

Управління конфліктами, стресами й організаційними змінами

Виконала: вихователь І категорії

м. Миргорода ДНЗ №2 «Оленка»

Химочка Вікторія Аркадіївна

Полтава - 2014

Зміст

Розділ 1. Формальнi i неформальнi групи

.1 Причини їх утворення i принципи управлiння

.2 Основні характеристики неформальних груп

.3 Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Розділ 2. Природа конфлікту в органiзацiї

.1 Причини виникнення конфліктів

.2 Класифікація конфліктів

.3 Етапи перебігу конфліктів

.4 Методи врегулювання конфлiктiв

.5 Стилі поведінки в конфліктних ситуаціях

Розділ 3. Природа стресу

.1 Механізм та причини виникнення стресу

.2 Види стресу. Методи управлiння стресами

.3 Етапи виникнення стресу Напрямки подолання стресів

Висновок

Література

Розділ 1. Формальнi i неформальнi групи

1.1    Причини їх утворення i принципи управлiння

Ефективність діяльності організації визначається не лише ефективністю працi керівника, але й керованої ним групи. Групи є життєво важливою складовою управлінської дiяльностi, їх можна визначити як двох або більше людей, взаємодіючих один з одним таким чином, що кожен з них одночасно i впливає на іншого, i сам зазнає впливу з боку партнера.

Групи бувають формальними і неформальними.

Формальними називають групи, створені волею керівника для здійснення виробничого процесу і досягнення мети організації. В аптечних та фармацевтичних підприємствах формальними групами вважають відділи аптек; відділи, цехи та бригади фармацевтичних підприємств;

З погляду теорії управління в організації існують три основні типи формальних груп:

група керівника,

виробничі групи,

комітети.

Група керівника (командна складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, котрі в свою чергу можуть бути керівниками). Офіційне завдання такої групи - управління всіма співробітниками. В аптечних установах подібну групу утворюють завідувач аптеки та завідувачі її різних відділів; на фармацевтичних підприємствах - це директор, його заступники і начальники відділів та цехів.

Виробнича (робоча) група звичайно складається з осіб, які разом працюють над одним завданням, і створюється для ефективного розподілу роботи і вирішення важливих питань. При цьому членство в групі добровільне і термін діяльності її до півроку. Робочі групи також мають керівника, але при цьому відрізняються від командної тим, що мають більшу самостійність у плануванні та здійсненні своєї праці.

Комітет - це група всередині організації, котрій делеговані повноваження для виконання будь-якого завдання або комплексу завдань. Іноді ці групи називають радами, комісіями або командами. Комітети створюються практично на всіх ієрархічних рівнях організації. Найбільш характерною рисою комітетів є групове, колективне прийняття рішень і здійснення дій, що відрізняє їх від інших формальних структур.

Існують два основні типи комітетів - спеціальний і постійний. Спеціальний комітет - тимчасова група, створювана для досягнення якоїсь особливої мети. Постійний комітет - це безперервно діюча всередині організації група, яка має чітко визначену мету. Комітети додають організаціям більшої гнучкості та здатності реагувати на зміни.

Поряд з формальною в організації може виникнути й неформальна організаційна структура, що утворюється спонтанно, поза залежністю від дій адміністрації, і являє собою мережу стосунків серед працівників на міжособистісному рівні. Головною причиною вступу людей до неформальних груп, є почуття приналежності, оскільки формальна група не завжди може сприяти реалізації цього почуття, а часто і перешкоджати йому.

Важливими мотивами, які спонукають людей брати участь у неформальних групах, служать потреба в допомозі, котру у формальних групах вони не завжди можуть отримати, та необхідність захисту. Крім того, люди схильні до участі у неформальних групах ще й тому, що в них вони мають можливість установлення більш широких контактів, спілкування з тими, кому вони симпатизують. Не менш важливим фактором, що визначає вступ до неформальної групи, є зацікавленість у напрямку і методах її діяльності або в якійсь особі конкретно.

1.2    Основні характеристики неформальних груп такі:

Застосування соціального контролю, який здійснюється шляхом установлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

Існування опору перемінам, який виникає через загрози існуванню неформальної групи

Наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке ж становище, як і лідери формальних груп. Різниця лише у тому, що лідер формальної групи отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної - за рахунок визнання його групою.

Неформальні та формальні групи мають певні спільні риси, а саме:

управляються з допомогою лідерів з метою розв'язання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

мають певну структуру управління і взаємодії;

використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Але є і відмінності:

формальні групи створюються за продуманим планом, а неформальні - спонтанно;

структура формальних груп створюється свідомо, неформальних - в результаті соціальної взаємодії;

працівники формальної групи вступають до неї з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, а до неформальної - для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спілкуванні;

формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, а неформальна - в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.

Для досягнення ефективної діяльності організації керівники мають розуміти взаємодію неформальних груп з формальними. Одним з перших, хто став надавати увагу цьому фактору, а також утворенню неформальних груп був Джордж Хоманс, теоретик в області дослідження груп.

В Моделі Хоманса під видами діяльності розуміються задачі, виконувані людьми. В процесі виконання цих задач люди вступають у взаємодію, яка, у свою чергу, сприяє появі відчуттів - позитивних і негативних емоцій у відношенні один одного і начальства. Ці емоції впливають на те, як люди здійснюватимуть свою діяльність і взаємодіятимуть в майбутньому.

Ця модель демонструє, як з процесу управління виникають неформальні групи, вона показує необхідність управління неформальними групами. Оскільки групові емоції впливають як на задачі, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної групи. Залежно від характеру емоцій (сприятливих або несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до пониження ефективності, прогулів, текучості кадрів, скарг і інших явищ, які важливі для оцінки діяльності організації. Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, так, що це заважатиме досягненню формальної мети. По неформальних каналах можуть розповсюджуватися помилкові чутки, що приводять до виникнення негативного відношення до керівництва. Прийняті групою норми можуть привести до тому, що продуктивність організації буде нижчою тій, що визначена керівництвом. Тенденція до опору всяким змінам і тенденція до збереження укорінених стереотипів можуть затримувати необхідну модернізацію виробництва.

Дуже часто семе через неспроможність керівників знайти способи ефективної взаємодії з неформальними організаціями упускаються потенційні вигоди. Але не залежно від того, чи є неформальна організація шкідливою або корисною, вона існує, і з нею потрібно вважатися, адже навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша. Більш ранні автори вважали, що знають, як справитися з неформальною організацією, - треба просто знищити її. Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній організації в досягненні її мети. Скотт і Девіс пропонують вирішити це питання таким чином:

. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення спричинить за собою знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.

. Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю думку, Девіс пише: “Кожному керівнику належить знати, хто є лідером в кожній неформальній групі і працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню мети організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму працедавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію і задоволеність виконуваною роботою у співробітників формальної організації”.

. Перед тим, як зробити які-небудь дії, прорахуйте їх можливу негативну дію на неформальну організацію.

. Щоб ослабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь в ухваленні рішень.

. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи розповсюдженню чуток.

Хоторнський експеримент. Для виявлення природи неформальних організацій в листопаді 1924 р. група дослідників почала проводити експерименти на заводі Хоторна, що належить компанії “Вестерн Електрик” в місті Чикаго, штат Іллінойс. Первинним задумом його було визначення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці. Задачею першого етапу експерименту було визначення впливу інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні освітлення продуктивність праці обох груп зросла. Те ж саме відбулося і тоді, коли освітлення було зменшено. Дослідники зробили висновок, що саме освітлення мало на продуктивність праці незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через чинники, що знаходяться зовні їх контролю. На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо, на той час вже видатний учений Гарвардського університету. Проводився лабораторний експеримент з складальницями реле. Цього разу мала група, що складалася з шести добровольців, була ізольована від решти персоналу і одержувала за свою працю пільгову оплату. Робітницям була також надана велика свобода спілкування. В результаті цього між ними виникли більш тісні взаємостосунки. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці виросла. Учені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала рости. Коли ж учені повернули первинні умови роботи, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на колишньому високому рівні. Третій етап експерименту спочатку замислювався як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим - поліпшення відношення співробітників до своєї роботи. Проте, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш ніж 20 тис. співробітників. Був зібраний гігантський об'єм інформації про відношення співробітників до виконуваної ними роботи. В результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу.

Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, учені вирішили провести четвертий експеримент.

Він отримав назву експерименту на ділянці по виробництву банківської сигналізації. Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь дії програми матеріального стимулювання, побудованої на груповій продуктивності праці. Очікувалося, що ті працівники, які працюють швидше за інших, заохочиватимуть більш повільних, щоб ті збільшували вироблення. Насправді кваліфікованіші працівники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб в них бачили загрозу благополуччю інших членів групи. А ті, хто працював повільніше за інших, старалися працювати краще. Таким чином сформувався усереднений стереотип ставлення до праці. Завдяки Хоторнському експерименту було зроблено багато важливих наукових відкриттів. Основними з них були: важливість поведінкових чинників, взаємостосунків з керівниками і те, що тепер називають Хоторнськім ефектом.

Хоторнський ефект - це умови, в яких новизна, інтерес до експерименту або підвищена увагу до даного питання приводять до спотвореного, часто дуже сприятливого, результату. Учасники експерименту дійсно працювали набагато старанніше, ніж звичайно, завдяки усвідомленню, що вони причетні до експерименту.

Також під час експерименту з′ясувалося, що соціальні і психологічні чинники мають сильніший вплив на продуктивність праці за належно організованої роботи, ніж фізичні. Простіше кажучи, відкриття Мейо дає змогу з′ясувати нові види соціальної взаємодії.

Отже, Хоторнський експеримент представив докази того, що необхідно враховувати соціальні взаємостосунки між співробітниками. Він продемонстрував той факт, що окрім економічних потреб, про які твердили автори більш ранніх праць, у робітників є і соціальні потреби. Організацію стали розглядати як щось більше, ніж логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Стало зрозумілим, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи, формальні і неформальні групи.

Підвищення ефективності формальних груп. В будь-якій організації дуже важливим є з метою використання потенційних вигод і зменшення негативної дії командних груп і комітетів, підвищувати їх ефективність. Щоб добитися ефективності їх функціонування, групам потрібне планування, організація, мотивація і контроль діяльності.

Група зможе більш менш ефективно йти до досягнення своєї мети залежно від впливу наступних чинників: розміру, складу, групових норм, згуртованості, конфліктності, статусу і функціональної ролі її членів.

. Розмір. Теоретики управління присвятили багато часу визначенню ідеального розміру групи. На думку Ральфа К. Девіса, ідеальна група повинна складатися з 3-9 чоловік. Його думку схильний розділити Кіт Девіс, сучасний теоретик, що присвятив багато років дослідженню груп. Сама така кількість чоловік дає змогу досягти таких результатів:

− майже всі ходять на збори;

− у всіх вистачає терпіння вислухати всіх;

− у меншої кількості людей більше єдності думки при прийнятті рішень;

− як правило існує лише один лідер.

. Склад. Під складом розуміють ступінь схожості осіб, їх точок зору, підходів, які вони проявляють при рішенні проблем. Робота, виконувана в групах, як правило, вимагає різних знань, умінь, навиків і особових якостей. В зв'язка з цим прийнято вважати, що різнорідні по складу групи (по віку, зросту, стажу роботи в організації) працюють більш ефективно, ніж групи відносно однорідні по своєму складу. Разом з тим в різнорідних по складу групах можуть виникати такого роду проблеми, як конфлікти через нерозуміння один одного, боротьба за владу, більш висока текучість кадрів.

. Групові норми - прийняті зразки поведінки усередині групи, які повинні виконуватися всіма її членами для забезпечення успішної праці. Норми можуть бути формалізованими в певних документах: стандартах, положеннях і процедурах. Проте більшість норм, якими керуються групи, носить неформальний характер. Разом з тим саме вони можуть робити найістотніший вплив на взаємостосунки в колективі. Головне те, що для того щоб бути прийнятим в групу і відчувати її підтримку, необхідно уміти пристосовуватися до її норм. Умовно можна виділити три сукупності норм.