Курсовая работа (т): Управління конфліктами, стресами й організаційними змінами

Перша сукупність норм торкається безпосередньо виконання роботи і її якості (інтенсивність роботи, порушення термінів виконання завдань і тд). Друга сукупність норм стосується таких зовнішніх чинників, як форма одягу, відношення до наднормової роботи та ін. Третю сукупність утворюють норми, що регламентують розподіл ресурсів усередині групи. В одних, групах, наприклад, всі її члени мають однаковий доступ до комп'ютерів і іншого офісного устаткування, в інших цей доступ залежить від тривалості роботи в даному колективі і займаного положення.

Керівникам слід вносити свої думки про норми групи з обережністю. Наприклад, може показатися, що група керівників низової ланки, які вважають за правильне завжди погоджуватися з начальством, проявляють високий ступінь лояльності. Проте, насправді така норма приведе до придушення дуже виграшних для організації ініціатив і думок. Подібне придушення важливої інформації чревато зниженням ефективності рішень.

. Згуртованість. Згуртованість групи - це міра тяжіння членів групи один до одного і до групи. Високозгуртована група - це група, члени якої випробовують сильну тягу один до одного і вважають себе схожим. Оскільки згуртована група добре працює в колективі, високий рівень згуртованості може підвищити ефективність всієї організації, якщо мета і тій і іншій узгоджуються між собою.

Керівництво може збільшити позитивний ефект згуртованості тим, що періодично проводитиме збори і робитиме упор на глобальну мету групи, а також дасть можливість кожному її члену побачити його або її внесок в досягнення цієї мети. Проте негативним результатом високого ступеня згуртованості є групова однодумність.

. Групова однодумність - це тенденція придушення окремою особою своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище з тим, щоб не порушувати гармонію групи. Члени групи вважають, що незгода підриває їх відчуття приналежності, і тому незгоди слід уникати. В атмосфері групової однодумності першорядна задача для окремої особи - триматися загальної лінії в обговоренні, навіть якщо він або вона має іншу інформацію або переконання. Коли в наявності групова однодумність, зростає вірогідність посереднього рішення, яке нікого не зачепить.

. Конфліктність. Раніше згадувалося, що відмінність в думках звичайно приводить до більш ефективної роботи групи. Проте, воно також підвищує вірогідність конфлікту. Хоча активний обмін думками і корисний, він може також привести до внутрішньогрупових суперечок і інших проявів відкритого конфлікту, які завжди згубні.

. Статус членів групи. Статус тієї або іншої особи в організації або групі може визначатися рядом чинників, включаючи такі як старшинство в посадовій ієрархії, назва посади, розташування кабінету, освіта, соціальні таланти, інформованість і накопичений досвід. Ці чинники можуть сприяти підвищенню і пониженню статусу залежно від цінностей і норм групи. Дослідження показали, що члени групи, чий статус достатньо високий, здатні робити більший вплив на рішення групи, ніж члени групи з низьким статусом.

. Ролі членів групи. Критичним чинником, що визначає ефективність роботи групи, є поведінка кожного з її членів. Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні поводитися так, щоб сприяти досягненню її мети і соціальній взаємодії. Існують дві основні спрямованості ролей для створення нормально працюючої групи - цільові і підтримуючі ролі.

Цільові ролі розподілені так, щоб мати нагоду відбирати групові задачі і виконувати їх. Для працівників, що виконують цільові ролі, характерні такі функції, як ініціація діяльності, пошук інформації, збір думок, надання інформації, вислів думок, опрацювування, координування та узагальнення інформації. Підтримуючі ролі сприяють підтримці і активізації життя і діяльності групи. Працівники, виконуючі підтримуючі ролі, виконують такі функції, як заохочення, забезпечення участі, встановлення критеріїв, вираз відчуттів групи.

.3 Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Процес розвитку неформальним організаційних структур і причини, з яких люди вступають до них сприяють утворенню у цих груп властивостей, котрі роблять їх одночасно і схожими і несхожими на формальні організаційні структури. Перш за все, неформальні групи та їх лідери здійснюють жорсткий контроль за своїми членами на засадах установлення норм (групових еталонів) прийнятної та неприйнятної поведінки.

Важливою рисою неформальних груп є опір змінам, які можуть містити в собі загрозу щодо існування групи або її впливу. Тому керівництво організації повинно з цим рахуватися та всіляко цей опір послаблювати. Неформальні групи так само, як і формальні, мають своїх лідерів.

Однак, якщо лідер формальної трупи спирається на офіційно делеговані йому повноваження в конкретній галузі, то лідер неформальної групи отримує повноваження від групи. Як правило, лідер неформальної групи не займає високої адміністративної посади, але при цьому влада, вплив і повноваження його можуть виходити далеко за рамки формальної організації.

Неформальні групи можуть приносити користь і організації в цілому, якщо відданість членів своїй групі переростає в їх відданість організації. Проте неформальні групи нерідко діють не конструктивно, заважають організації в досягненні намічених цілей, можуть поширювати неправдиві чутки, що призводить до конфліктів У колективі прийняті групою норми і стандарти поведінки стримують членів групи у виконанні їх офіційних завдань.

Сучасні теоретики управління пропонують керівникам організацій визнавати існування неформальних груп, працювати з ними та їх лідерами, не загрожувати існуванню; розпочинаючи будь-які дії, враховувати можливість негативного їх впливу на неформальну групу; зменшувати опір змінам з боку неформальних груп, ширше залучаючи їх до участі в прийнятті рішень; систематично доводити до відома співробітників інформацію, перешкоджаючи тим самим поширення чуток.

До якого б типу не належала група, ефективність її діяльності визначається низкою загальних факторів: групи із 5-11 осіб є найбільш ефективними; рішення, які приймаються ними, більш конкретні аніж у групах, що виходять за межі цієї кількості.

Успіх роботи групи багато в чому залежить від того, наскільки правильно підібраний її склад. Під поняттям "склад", як правило, слід розуміти ступінь подібності особистостей, поглядів, підходів, які вони виявляють при вирішенні проблем.

Помітно впливають на спрямованість і результативність діяльності групи поведінка її членів, дотримання ними норм, прийнятих у групі. У цьому зв'язку норми, прийняті групою, можуть мати як позитивний, так і негативний характер.

Позитивними нормами вважаються ті, що підтримують цілі та завдання організації і заохочують поведінку, спрямовану на досягнення цих цілей. Негативні норми мають протилежний ефект. Ефективність роботи групи залежить від її згуртованості.

Згуртованість - це міра тяжіння членів групи один до одного та до групи. Вона також може носити як позитивний, гак і негативний характер. У високо згуртованих груп менше непорозумінь, недовіри, проблем у спілкуванні, а, отже, вище продуктивність праці.

Якщо при цьому цілі групи погоджуються з метою організації, то високий рівень згуртованості може підвищити ефективність організації в цілому. В іншому випадку висока згуртованість групи негативно позначається на показниках ефективності роботи організації.

конфлікт група поведінка врегулювання

Розділ 2. Природа конфлікту в органiзацiї

.1 Причини виникнення конфліктів

Конфлікт (лат. conflictus - зіткнення, незгода) - це відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

Причини конфліктів:

розподіл ресурсів;

взаємозалежність завдань;

відмінності у планах сторін;

несхожість цілей;

відмінності в уявленнях про певну конкретну ситуацію

відмінності у манері поведінки;

неправдива інформація;

незадовільні комунікації;

відмінності у життєвому досвіді;

різка зміна подій;

демонстрування негативних особистих якостей (недовіра, підозрілість, пихатість, ненависть)

Серед багатьох людей, у тому числі в середовищі менеджерів, панує думка про те, що конфлікти небажані. Однак, сучасний менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їх позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними.

.2 Класифікація конфліктів

За результатами та змістом представлена

За змістом можна виділити шість основних типів конфліктів:

1) Внутрішньоособистісний. Сторонами такої конфліктної ситуації є різні компоненти духовної структури людини. Найчастіше він породжується некоректністю вимог, неструктурованістю завдань, а також тим, що певному працівнику різні керівники висувають суперечливі і навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не відповідають особистим потребам та цінностям працівника.

) Міжособистісний (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах. Зазвичай діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним та відкритим.

) Конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм,своїх обов'язків, загальних "правил гри", культури взаємин тощо.

) Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

) Конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою). Виникає у результаті неефективних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.

6) Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин міжорганізаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки.

За результатами конфлікти бувають:

- функціональними, які зумовлюють до підвищення ефективності діяльності організації та створюють позитивні наслідки.

- дисфункціональними (руйнівними), які зумовлюють до зниження рівня забезпечення особистих потреб, і як результат, ефективності діяльності організації, тобто виникають негативні наслідки.

безрезультатними, які не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.

Етапи перебігу конфлікту

Конфлікт - це процес, який реалізується через певні етапи, хоча іноді він майже миттєвий, але частіше є досить тривалим.

.3 Етапи протікання конфлікту

Як бачимо з рисунка, виокремлюють чотири етапи перебігу конфлікту, а саме: латентний, демонстративний, агресивний, батальний.

На латентному етапі конфлікту виникають суперечливості в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, але сторони продовжують демонструвати звичайні, нормальні стосунки. Латентність - це прихованість, небажання відкрито обговорювати протиріччя, закритість конфлікту. На цьому етапі відбувається порушення нормального спілкування без акцентування уваги на наявності непорозумінь, відсутнє агресивне демонстрування власних позицій.

На другому етапі конфлікту - демонстративному - сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати одна одну у своїй правоті, що характеризується проявами роздратування, взаємними звинуваченнями і, як правило, закінчується розривом стосунків.

Останній етап конфлікту - батальний - передбачає розв'язання конфлікту: повне знищення противника в психологічному розумінні або оголошення перемир'я. На цьому етапі дуже важливу роль відіграє втручання третьої сторони, яка є авторитетом для конфліктуючих сторін і здатна розкрити їм очі на безглуздість ситуації, що склалася.

Форми перебігу конфлікту

Слід зазначити, що конфлікт не обов'язково протікає через усі охарактеризовані етапи, деякі з них можуть упускатись. Залежно від того, якого етапу сягнула конфліктна ситуація, виділяють чотири форми перебігу конфлікту, а саме: відкритий, прихований, "сліпий" та "невідомий" конфлікт

Відкритий конфлікт яскраво виражений, емоційний, агресивний. Він є очевидним, дуже запальним, і при цьому інколи важко виявити реальні причини його виникнення, мотиви та погляди конфліктуючих сторін. Позиції опонентів при такому конфлікті стають принциповими і не передбачають жодних поступок.

Прихований конфлікт (замаскований). Найпоширеніша форма конфлікту в групах і організаціях - коли реальні розбіжності приховуються учасниками конфлікту за зовні бездоганними формами поведінки. Такий конфлікт викликається однією зі сторін насамперед через заздрість, неприязнь, власну антипатію, знаходить вираження в різних інтригах, наклепах, і, як наслідок, викликає неприязнь та неприємні почуття у іншої сторони, на яку спрямовані дії ініціатора конфлікту. При цьому негативні наслідки очікують насамперед ініціатора конфлікту, оскільки він його започаткував, зумовив розгортання, не зміг проконтролювати свої емоції та антипатії, тобто не зумів вчинити мудро, не демонструючи особисті неприємні почуття. При цьому ініціатор конфлікту наражає себе на те, що інша сторона рано чи пізно може помститися за всі дії, що були вчинені проти неї.

При "сліпому" конфлікті одна зі сторін не усвідомлює наявності конфліктної ситуації, стає об'єктом нападок з боку опонента, але не сприймає ситуацію як конфліктну, ігноруючи її. На підприємствах з неналежною організацією діяльності часто виникають такі конфлікти внаслідок неузгодженості та суперечливості управлінських рішень різних керівників; при цьому керівники таку ситуацію намагаються не помічати та ігнорувати, а виконавці у кінцевому результаті перестають працювати взагалі чи звільняються.

"Невідомий " конфлікт. Передбачає наявність конфліктогенної ситуації, яка базується на неприязні, що свідомо приховується. При цьому відкрите протистояння може відбутись у будь-який момент через виникнення інциденту (привід, причина тощо).

2.3 Методи врегулювання конфлiктiв

Фоллетт виділила три методи усунення конфліктних ситуацій: придушення, компроміс, інтеграцію.

Придушення. Цей метод усунення конфліктних ситуацій передбачає використання сили з боку однієї з конфліктуючих сторін. За допомогою сили можна знищити опонента.

При компромісі кожна сторона вимагає те, що їй потрібно, і торгується до кінця. Це тимчасова угода, що розрахована зазвичай на короткий термін і веде до нового повторення конфлікту.

Інтеграція. Цей підхід розглядає конфлікт як багатогранну проблему з розв'язком, що полягає в задоволенні основних вимог сторін конфлікту. Для інтеграції потрібна єдина система цінностей та взаєморозуміння з боку конфліктуючих сторін. При інтеграції спірні моменти розділяються та аналізуються окремо; кожному аспекту виділяється певна вага. Потреби, бажання і надії сторін зводяться воєдино для розгляду й оцінки. У результаті такого аналізу може відбутися переоцінка інтересів.