На этапе стабилизации организация проходит тот период, когда образуются возможности по проведению активной социальной политики. Организация накопила достаточно средств, чтобы построить социальные отношения с внешней средой: у организации есть опыт, инфраструктура и знания, необходимые для построения гибкой и эффективной системы управления социальной ответственностью (см. рис. 3).
Рис. 3. Стратегическая карта этапа «Стабилизация»
На этапе стабилизации организация имеет больше возможностей по реализации социальной ответственности, что в свою очередь позволяет использовать все преимущества данной деятельности [3]. Можно выделить следующие задачи, которые стоят в области социальной ответственности.
1. Постоянная спонсорская помощь на этапе стабилизации позволяет предприятию привлекать новые финансовые ресурсы, а так же повышать лояльность органов власти и инвесторов.
2. Разработка программы по поддержке социальных организаций.
3. Обслуживание потребителей, подразумевающее определение их потребностей и обеспечение обратной связи.
4. Управление человеческими ресурсами -- необходимая составляющая данного этапа, которая позволяет привлекать и удерживать лучшие кадры на предприятии. Обязательными становятся программы по повышению квалификации персонала.
5. Стабильное финансирование социальной сферы предприятия.
6. Построение систем мотивации административного персонала -- производится постановка систем мотивации, основанных на ключевых показателях эффективности(KPI). Данные факторы позволяют организовать систему управления предприятием по следующему алгоритму (см. рис. 4)
Рис. 4. Алгоритм управления стратегией предприятия
Каждое предприятие может проходить этап кризиса, т.к. только с помощью него предприятие может либо перейти на новый этап развития, либо перейти на этап распада. Кризис может случиться на каждом из этапов: «Формирование», «Рост», «Стабилизация».
Кризис этапа «Формирование»
На этапе формирования основной проблемой предприятия становится отсутствие четкого пути развития, когда предприятие преодолело основные проблемы, и у собственников нет единого мнения, что делать дальше. Здесь может быть несколько мнений и все они будут верны, поэтому основной задачей собственников является определение собственной рыночной позиции. Если собственники смогут согласовать интересы, то предприятие сможет перейти на этап роста.
Кризис этапа «Рост»
Пройдя этап формирования, когда процессы начинают формализоваться, основной проблемой перед предпринимателем стоит делегирование полномочий. Предпринимателю необходимо стать менеджером и научиться контролировать персонал по результату, что сделать не просто. Основной проблемой становится формализация бизнес-процессов таким образом, чтобы каждый знал собственную зону ответственности. Движение к формализации может привести к тому, что организация действительно примет вид, когда каждый сотрудник будет отвечать за свою зону ответственности, однако тут возможна проблема в области организации мотивации персонала, который не захочет выполнять работу выходящие за рамки его ответственности. В таком случае организация будет приобретать черты бюрократической организации. Поэтому построение системы мотивации на этапе роста, является первоочередной задачей, которая поможет предприятию преодолеть стадию кризиса.
Кризис этапа «Стабилизации»
Стадия стабилизации является для российских предприятий труднодосягаемой в связи с проблемами квалифицированной рабочей силы, незрелости рыночной системы, несовершенства законодательства и множества других причин.
На данной стадии главная трудность кроется в расслабленности предпринимателей, которые прошли все восходящие этапы жизненного цикла и решили «почивать на лаврах». В связи с динамичной внешней средой и постоянном появлении инновационных продуктов от предприятий необходим контроль над растущими затратами в области заработной платы и другими тратами, в том числе, непрофильными.
Социальная ответственность на этапах кризиса.
Чтобы правильно осуществлять действия в области социальной ответственности на этапах кризиса, необходимо определить наиболее значимые мероприятия. Для этого используем кибернетический метод. Однако вместо черного ящика, внутри будут располагаться три блока: финансы, маркетинг и бизнес -- процессы. На вход подсистемы (см. рис. 5) «Проекции ССП (системы сбалансированных показателей)» будут подаваться различные мероприятия социальной ответственности, на основе статистического, социального, экономического методов анализа, каждому из факторов присваивается степень важности от 1 до 5.
Рис. 5. Модель определения важнейших факторов социальной деятельности
В результате анализа факторов по трем блока: финансы, маркетинг, бизнес-процессы, определяются приоритетные направления социальной ответственности, которые необходимо спонсировать и уделить основное внимание. В кризис невозможно уделять столько же внимания социальной ответственности, поэтому необходимо оптимизировать затраты, что помогает сделать представленная модель.
На основе диагностических методов анализа выясняются важнейшие факторы и строится матрица, на основе которой, определяются наиболее значимые факторы (см. табл. 1).
Таблица 1. Определение наиболее значимых мероприятий в области социальной ответственности
|
Факторы социальной деятельности |
Уровень значимости по блокам |
|||
|
Финансы |
Маркетинг |
Бизнес-процессы |
||
|
X1 |
3 |
2 |
5 |
|
|
X2 |
5 |
4 |
1 |
|
|
X3 |
5 |
5 |
5 |
В заключение следует отметить важность осуществления социальной ответственности предприятием, которая позволяет не только устойчиво развиваться на продолжительном отрезке времени, но и достигать взаимопонимания с ключевыми субъектами внешней среды, оказывающими влияние на бизнес. Анализ социальной ответственности на этапах жизненного цикла предприятия позволяет определить наиболее приоритетные мероприятия, которые в значительной мере оказывают влияние на его развитие и позволяют использовать наиболее эффективные меры по ее реализации.
Литература
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб.: Питер, 2007.
2. Благов Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление // Российский журнал менеджмента. - 2004. Т. 2. - № 3. - С. 17-34.
3. Гонд, Ж., Мун, Ж.. Корпоративная социальная ответственность в ретроспективе и перспективе: изучение жизненного цикла по существу оспаривается концепция // Международный центр социальной ответственности: научные исследования. - 2011. - № 59. - С. 2-28.
4. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестн. С-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2002. - № 4. - С. 76-92.
5. Гусева Н.В. Формирование базовой системы целей предприятия по этапам его жизненного цикла // Сибирская финансовая школа. - 2008. - № 6. - С. 88-93.
6. Друкер П.Ф. Новый смысл корпоративной социальной ответственности // Калифорнийский управленческий обзор. 1984. 26(2): 53-63. Опубликована в калифорнийском управленческом обзоре.
7. Исследование «Социальная ответственность бизнеса - опыт России и Запада», Комитет по укреплению социальной ответственности бизнеса «Деловая Россия» - М., 2004.
8. Каплан Н., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.
9. Литовченко С.Е. Корсакова М.И. Корпоративная социальная ответственность в России: общественные ожидания. - М.: Ассоциация менеджеров, 2003. - С. 15.
10. Маигнан, И. Ролстон, Д. Корпоративная социальная ответственность в Европе и США: взгляд из предприятий «само-презентации» //Журнал международных бизнес-исследований. - 2002. - Т. 33. - № 3. - С. 497-514.
11. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Дело, 2006.
12. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. - 328 с.
13. Яшина О.В. Концепция стратегического управления: эволюция и сущность // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 5. - С. 35-43.
14. Резник Г.А., Волокушин Д.В. Эволюция социальной ответственности в теориях стратегического управления // Экономическое возрождение России. - 2012. - № 3 (33). - С. 58-67.