Одним из существенных преимуществ ГК «Росатом» является то, что она присутствует во всех сегментах цепочки создания стоимости. Это означает, что компания имеет уникальный набор компетенций, и нет перерывов в работе. Такое преимущество во многом реализуется за счет организации компаний в виде единого холдинга [7].
Таким образом, существование холдинга для возможности осуществления деятельности на ОРЭМ в сфере атомной энергии обеспечивает конкурентное преимущество Росатома. Более того, на наш взгляд, атомные генерации не могут быть поделены на отдельные компании ввиду следующих обстоятельств:
сложности распределения атомной энергии, а также строительства и эксплуатации атомных электростанций;
необходимости соблюдения особых требований безопасности в области использования атомной энергии, а также ее хранения, переработки и/или утилизации;
важности реализации инвестиционных программ, модернизации сферы атомной энергетики и представления инновационных разработок;
риска распространения материалов и технологий, которые могут быть использованы для создания ядерного оружия, что создает необходимость сосредоточения атомной энергии в руках единой компании с возможность государственного регулирования (государственным участием);
соблюдения экономии как следствие масштаба компаний отечественной атомной отрасли;
необходимости контроля стоимости производства и сроков передачи ввиду сложности использования атомной энергии;
важности учета мировых тенденций на глобальном энергетическом рынке и энергетических стратегий других стран;
исторического восприятия сферы атомной энергии в руках единой компании (влияние «ЕЭС», создание ГК «Росатом» с целью преодоления системного кризиса 1990-х) и др.
Еще одним преимуществом с правовой точки зрения является законодательное регулирование взаимодействия головной организации -- ГК «Росатом» и его дочерними компаниями. Оно реализуется за счет распределения компетенций между органами управления дочерних обществ и головной компании, а также создания внутрихолдингового объединения единого правового пространства [8]. Так, например, конкурентная стратегия АО «Концерн Росэнергоатом» основана на стратегической концепции развития ГК «Росатом». В основе стратегии лежит Энергетическая стратегия Российской Федерации. Таким образом, конкурентным преимуществом субъектов оптового рынка в области использования атомной энергии является, во-первых, единое правовое пространство головной организации холдинга и субхолдингов, и, во-вторых, соответствие компаний государственным целям и задачам (исходя из положений Энергетической стратегии до 2035 года).
В то же время важно рассмотреть особенности построения конкурентных стратегий ГК «Росатом» с учетом законодательного регулирования государственной корпорации и ее структурных подразделений. В ст. 7.1. Федерального закона от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» определена компетенция высшего органа управления госкорпорации, к которой также относится «утверждение долгосрочной программы деятельности и развития государственной корпорации, предусматривающей выполнение производственных, инвестиционных и финансовых показателей...» 7 . Тем самым, на законодательном уровне уже предусмотрено создание документа, являющегося аналогом конкурентной стратегии. Введение законодательного полномочия построения конкурентной стратегии однозначно является преимуществом госкорпорации и подотчетных ей акционерных обществ на рынке в сравнении с другими субъектами-участниками.
Более того, ГК «Росатом» является корпорацией с государственным участием. Так, по мнению Т.Е. Кармановой: «для реализации экономических преимуществ корпорации по обеспечению собственной конкурентоспособности становится необходимым активное государственное воздействие»8. Именно государство способствует гармонизации интереса частного и публичного, влияющих как на отдельные компании, так и на развитие экономики страны в целом. Оно также позволяет найти оптимальную модель представления интересов государства, государственное участие в предпринимательской деятельности, на оптовом и розничном рынке. Такое государственное участие исключает противоречивое законодательство, которое регулирует деятельность организационно-правовых форм; обеспечивает инновационное развитие и др. [9]. В то же время государственная корпорация находится под меньшим контролем, чем, например, государственные унитарные предприятия. Собственность корпорации не является собственностью государства, и государственные органы не так сильно контролируют ее деятельность. Кроме того, Счетная палата не осуществляет надзор за ее собственностью и т. д.
Однако, безусловно, государственное участие приводит к монопольному положению ГК «Росатом» и, как следствие, АО «Концерн Росэнергоатом» и АО «Русатом» на оптовом рынке атомной энергии, что способствует появлению определенных юридических коллизий, которые связаны с сосредоточением контрольных, надзорных, хозяйственных и предпринимательских функций. Причем, в 2003 г. Президент России в п. 1 Указа от 23 июля 2003 г. «О мерах по проведению административной реформы в 2003-2004 годах» определил в качестве одного из приоритетных направлений административной реформы «организационное разделение функций, касающихся регулирования экономической деятельности, надзора и контроля, управления государственным имуществом и предоставления государственными организациями услуг гражданам и юридическим лицам» 9 . Федеральный закон о Государственной корпорации «Росатом» определяет структуру госкорпорации, но он не соответствует ее основным целям. Росатом выполняет функции коммерческой организации, государственного органа по ядерной и радиационной безопасности, контролирует обращение ядерных материалов, выдает свидетельства на право ведения работ в области использования атомной энергии, принимает решения о признании организаций пригодными для эксплуатации ядерных установок и имеет полномочия по нормативно-правовому регулированию (ее нормативно-правовые акты обязательны для органов государственной власти). Такой список полномочий свидетельствует не только о сосредоточении в руках корпорации функций, связанных с контролем над другими организациями в области использования атомной энергии, но и о передаче определенных государственных полномочий организации. Таким образом, создается некая структура sui generis (единственная в своем роде, не имеющая аналогов), которая состоит из учреждений и акционерных обществ. Она сочетает в себе функции органа, осуществляющего коммерческую (п. 8 ст. 3 упомянутого ФЗ) и управленческую деятельность (ст. 6-7 ФЗ).
Безусловно, с законодательной точки зрения возникает ряд вопросов: как частная компания может заниматься нормативным регулированием в области использования атомной энергии и как она может обладать государственными полномочиями? Таким образом, государственная корпорация не имеет достаточной нормативной базы, что делает ее природу неоднозначной. С правовой точки зрения этот факт является существенным недостатком. Однако с точки зрения конкурентных преимуществ отсутствие строгого соответствия законодательным нормам о некоммерческим организациях, государственным корпорациям приводят к наделению Росатома дополнительными, не предусмотренными законом полномочиями, что повышает влияние корпорации как на рынке электроэнергии, так и в целом в области использовании энергии [10].
Важно также обратить внимание на то, что АО «Концерн Росэнергоатом» является представителем от продавцов атомной энергии в Совете рынка. Учитывая тот факт, что именно Совет рынка обладает полномочием нормативного регулирование, такое представительство позволяет Росатому оказывать существенное влияние на законодательное регулирования оптового рынка электроэнергии и мощности.
Еще одним существенным конкурентным преимуществом является договорное регулирование отношений в области использования энергии [11]. Основная роль договорных инструментов заключается в необходимости оформления экономических и технических отношений, которые вместе с правовыми нормами должны представлять собой единую структуру.
Выводы
Корпоративная структура атомной генерации оказывает существенное воздействие на формирование и развитие конкурентных стратегий как отечественных, так и зарубежных организаций. Атомная энергетика представляет собой единый концерн «Росэнергоатом» -- холдинговую компанию. Проведенное исследование в области корпоративных отношений позволяет сделать вывод о преимуществах такого подхода, что может быть обосновано и практическим удобством, и законодательными механизмами. Так, основной задачей, которая решается в области корпоративного управления, является именно обеспечение единства управления генерациями. Учитывая специфику и исторические традиции атомной отрасли немаловажной задачей при этом является дебюрократизация процессов взаимодействия между организациями отрасли.
Литература
1. Астахов В.В., Хабаров В.И. Определение эффективной стратегии повышения конкурентоспособности наукоемкого предприятия // Современная конкуренция. -- 2019. -- Т. 13. -- № 2(74). -- С. 120-129.
2. Алексеева А.В., Золотарева Г.И. Вызовы инновационного развития предприятий атомной отрасли России // Учет, анализ и аудит: проблемы теории и практики. -- 2020. -- № 25. -- С. 6-13.
3. Юшков И.В., Дроздова Ю.Д. Актуальные факторы конкурентоспособности предприятий топливно-энергетического комплекса с учетом современных тенденций глобального энергетического рынка // Региональные проблемы преобразования экономики. -- 2020. -- № 5(115). -- С. 21-27.
4. Попова К.Р., Хайруллина А.Д. Разработка конкурентной стратегии как основа повышения конкурентоспособности предприятия // Гуманитарный научный журнал. -- 2019. -- № 1. -- С. 97-102.
5. Грищенко А.И. Реформа электроэнергетики России: итоги и проблемы // Челябинск (социально-экономический журнал) -- 2004 -- N 12(97) -- С. 50-53.
6. Романова В.В. Правовое обеспечение корпоративного управления в компаниях с государственным участием в сфере энергетики // Москва. -- 2020.
7. Чернятин Д.М. Реструктуризация как основа конкурентоспособности градообразующих предприятий ЗАТО ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ» // Региональные проблемы преобразования экономики. -- 2019. -- № 12(110). -- С. 30-39.
8. Мозговой А.И. Формирование конкурентных преимуществ российских транснациональных корпораций в условиях глобализации // Управление. -- 2019. -- Т. 7. -- № 3. -- С. 30-37.
9. Маскайкина Е.Ю. Алгоритм формирования конкурентной стратегии компании // Инновации. Наука. Образование. -- 2020. -- № 21. -- С. 581-587.
10. Теплова Л.В., Прижигалинская Т.Н., Снитко Л.Т. Выбор конкурентной стратегии организаций потребительской кооперации с учетом императивов предпринимательской среды // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. -- 2020. -- № 1. -- С. 179-188.
11. Кондрашкина И.И. Корпоративная культура как фактор конкурентоспособности компании // Вестник Российского университета кооперации. -- 2020. -- № 2(40). -- С. 61-65.