Дипломная (вкр): Выработка рекомендаций по стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия

Выработка рекомендаций по стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты создания конкурентных преимуществ организации

1.1 Понятие и виды конкурентных преимуществ организации

1.2 Стратегии достижения конкурентных преимуществ организации

1.3 Методика конкурентных преимуществ организации

2. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S"

2.1 Краткая характеристика и технико-экономические показатели организации

2.2 Оценка действующей стратегии в организации

3. Рекомендации по совершенствованию стратегии достижения конкурентных преимуществ в ТОО "Арена S"

3.1 Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества в организации

3.2 Основные пути достижения конкурентных преимуществ в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы дипломной работы. В послании президента РК Казахстан привлек более 160 миллиардов долларов иностранных инвестиций. Сформированы базовые условия для предпринимательской деятельности и современная налоговая система. Государство планомерно диверсифицируем национальную экономику. За 15 лет, минувших с момента принятия Стратегии-2030, наше государство вошло в пятерку самых динамично развивающихся стран мира. В результате по итогам 2012 года мы войдем в число 50 крупнейших экономик планеты по объему ВВП. Есть признанные рейтинги, по которым все страны мира сверяют свое развитие. Шесть лет назад я поставилобщенациональную задачу - войти в число 50-ти наиболее конкурентоспособных стран мира. В рейтинге Всемирного экономического форума Казахстан уже занимает 51 место. Сегодня мы в шаге от нашей цели.

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Значение конкурентоспособности, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе, резко возросло в последнее время. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес <#"873126.files/image001.gif">

Рисунок 4 - Бостонская консалтинговая матрица [3, с.256]

Как известно, любой товар, с момента появления на рынке и до своего исчезновения с рынка, проходит определенные стадии жизненного цикла, которые обычно включают в себя внедрение, рост, зрелость упадок. На каждом этапе проявляются объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. Сущность оценки конкурентоспособности состоит в анализе матрицы, представленной на рисунке.

При наличии исходной информации модель бостонской матрицы строится по принципу системы координат. По вертикали отличаются темпы роста (снижения) количества продаж, а по горизонтали - относительная доля товара на рынке. В основе матрицы лежит предположение, что, чем больше доля предприятия на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии, от масштабов производства (большие предприятия могут механизировать и автоматизировать производство и распределение) накопление опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

В матрице выделяют четыре основные вида или типа стратегических элементов: звезда, дойная корова, вопросительные знаки, собаки. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

1. "Звезда" занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует значительных объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами: через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции. По мере того, как развитие производства (отрасли) замедляется "Звезда" превращается в "Дойную корову".

2. "Дойная корова" сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве, при этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке. Предприятие имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь.

3. "Трудный ребенок", незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить следует ли расширять расходы на продвижение, искать новые каналы сбыта, снизить цены или уйти с рынка. Если предприятие не в состоянии решить эти вопросы, то по мере "созревания" рынка и снижения на нем темпов роста продаж такие товары станут чистыми поглотителями денежных ресурсов предприятия.

4. "Собака" характеризуется тем, что объемы продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Темпы увеличения продаж таких товаров не высоки, равно как и темпы роста прибыли [3, с.278].

Достоинством этого метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В тоже время, получение подобной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода.

Рисунок 5 - Анализ конкурентной ситуации [24, с.287]

Для построения такой модели проводится опрос экспертов, прежде всего менеджеров самого предприятия и сотрудников его службы маркетинга. Им предлагается сначала оценить степень привлекательности определенного товарного рынка, а затем устойчивость позиций товаров предприятия на этом рынке.

Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура. Сначала эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия. Таких факторов семь: размер рынка, темпы роста рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования [24, с.230].

Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью (горизонталь). Такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех категорий: с высокой, средней и низкой позиций. В итоге мы получаем матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные предприятием "продукто - рынки" в зависимости от комбинаций полученных оценок [25, с.166].

Специалисты фирмы "Шелл Кемикллс" (подразделение концерна "Шелл"), которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных позиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для каждой из клеток стратегия должна быть различной (варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы).

.        Лидер это оптимальный вариант - товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж;

2.      Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

.        Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

.        Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в поддержку не нужны.

.        Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

.        Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика - от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

7. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь не высоки и поэтому надо, организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

. Осторожное отступление. Аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

. Уход "по-английски". Здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации "продукто-рынок" надо избавиться как можно быстрее.

Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы фирмы "Маккинзи" дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара предприятия и отобрать те из них, которые наиболее перспективны.

Другим наиболее известным методом, может считаться метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара (услуги) предприятия по показателям качества и цены или как вариант - по показателям качества. Исходная позиция метода - конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции [26, с.160].

В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение цены и качества, определяется по формуле 1:

Кт=К/Ц, (1.)

где, Кт - показатель конкурентоспособности товара;

К - показатель качества товара;

Ц - показатель цены товара.

Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно вестись непрерывно и систематически. Это даст возможность уловить момент начала интенсивного снижения уровня конкурентоспособности и принять соответствующее решение. Независимо от целей исследования основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

После выбора продуктов, по которым намечено проведение анализа, на основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются параметры, по которым проводится оценка. При этом часть параметров характеризует потребительские свойства товара (его потребительную стоимость), а другая часть его экономические свойства (стоимость). Потребительные свойства каждого товара описываются набором "жестких" и "мягких" потребительских параметров.

"Жесткие" параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ними основные характеристики, заданные конструктивными принципами изделия. Наиболее представительной группой "жестких" параметров являются технические, которые подразделяются на параметры назначения (технической эффективности, конструктивные), экономичности, регламентированные. "Мягкие" параметры характеризуют эстетические свойства товара (дизайн, цвет, упаковку товара и т.п.).

Далее устанавливают иерархию этих параметров, выдвигая на первый план те, которые имеют наибольшую значимость "вес" для потребителя. Определение "веса" каждого параметра поручают сформированной на предприятии группе экспертов, располагающих надежной рыночной информацией. Обладающие наибольшим "весом" параметры (приоритетные с точки зрения конкурентоспособности) в первую очередь становятся объектами тщательного исследования. По аналогичной схеме определяется набор экономических (стоимостных) параметров, характеризующих его основные экономические свойства.

Определение набора экономических параметров, их оценка и "взвешивания" проводятся с той же точностью, что и потребительных параметров, причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же [26, с.290].

Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с параметрами существующего (или разрабатываемого) товара, наиболее полно отражающими потребности покупателя. Информацию о характере требований покупателя дают рыночные исследования. Чтобы оценить отношение параметров образца, необходимо эти данные количественно определить. Каждый "жесткий" параметр имеет определенную величину, выраженную в некоторых единицах: миллиметрах, киловаттах и т.д. По этой величине покупатель видит насколько свойство изделия, выраженное данным параметром удовлетворяет его потребность [27, с.167].

2. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S"

.1 Краткая характеристика и технико-экономические показатели организации

ТОО "Арена S" было создано в 1992 году. Предприятие в основном занимается продажей электроники и бытовой техники по всем регионам страны. ТОО "Арена S" приобрела права на торговую марку Sulpak в 2009 году. В настоящее время компания владеет 61 магазинами во всех регионах страны. Сеть Sulpak, принадлежащая ТОО "Арена S”, является одной из трех крупнейших сетей по розничной продаже бытовой техники в РК.

Сегодня сеть ТОО "Арена S" включает 61 магазина общей торговой площадью более 100 тыс. кв. м в 22-х городах Республики Казахстан.

Когда Республика переживала последствия финансового кризиса, компания ТОО "Арена S" не только смогла выжить в тяжелых условиях, но и значительно расширить свою деятельность, продолжая открывать магазины и пополняя ассортимент продаваемой продукции [27].

Лидерство компании ТОО "Арена S" среди конкурентов базируется на нескольких преимуществах. Компания предлагает широчайший ассортимент электроники и бытовой техники всех ценовых классов. Благодаря наиболее привлекательным ценам ТОО "Арена S" делает электробытовую и компьютерную технику доступной для всех социальных слоев населения. Компания уделяет особое внимание профессиональному уровню своих сотрудников и применяет передовые торговые технологии. Продуманный сервис ТОО "Арена S" учитывает все потребности покупателей.

Миссия компании: удовлетворение потребности казахстанцев в качественной, комфортной бытовой технике, обеспечивающей улучшение жизни людей и получение на этой основе прибыли с целью развития предприятия и создания достойной жизни и условий деятельности собственного персонала.

Цель компании ТОО "Арена S" - сохранить и укрепить лидирующую позицию в сфере ритейла электробытовой и компьютерной техники в Центральной Азии, поднимая качество жизни клиентов на новый уровень. Основной целью деятельности фирмы является получение прибыли.

ТОО "Арена S" является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, счета, печать и собственные банковские реквизиты. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования, функционирует за счет доходов от своей деятельности и имеет право от своего имени владеть, пользоваться и распоряжаться собственным имуществом.