Материал: 2449
Учреждения
общественного питания
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
На рис.2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Система управления персоналом
Подсистема условий
труда
Подсистема трудовых
отношений
Подсистема
оформления и учета кадров
Соблюдение
требований психофизиологии
Соблюдение
требований эргономики труда
Соблюдение требований
технической эстетики
Охрана труда и
техника безопасности
Охрана окружающей
среды
Анализ и регулирование
групповых и личностных взаимоотношений
Управление
производственными конфликтами и
стрессами
Социально
психологическая диагностика
Соблюдение этических
норм взаимоотношений
Управление
взаимодействия с профсоюзами
Оформление и учет
приема, увольнений, перемещений
Информаци-онное
обеспечение системы кадрового управления
Профориента-ция
Обеспечение
занятости
Подсистема
планирования, прогнозирова- ния
и маркетинга персонала
Подсистема развития
кадров
Подсистема анализа
и развития средств стимулирования
Разработка стратегии
управления персоналом
Анализ кадрового потенциала
Анализ рынка труда,
планирование и прогнозирование
потребности в персонале, организация
рекламы
Планирование
кадров
Взаимосвязь с
внешними источниками, обеспечивающими
кадрами организацию
Оценка кандидатов
на вакантную должность
Текущая период.
оценка кадров
Техническое и
экономическое обучение
Переподготовка и
повышение квалификации
Работа с кадровым
резервом
Планирование и
контроль деловой карьеры
Профессиональ-ная
и социально-психологическая адаптация
новых работников
Нормативная и
тарификация трудового процесса
Разработка систем
оплаты труда
Использование
средств морального поощрения
Разработка форм
участия в прибылях и капитале
Управление трудовой
мотивацией
Подсистема
юридичес-ких
услуг
Подсистема развития
социальной инфраструктуры
Подсистема
разработки оргструктур управления
Решение правовых
вопросов
Согласование
распорядительных документов по
управлению персоналом
Решение правовых
вопросов хозяйственной деятельности
Организация
общественного питания
Управление
жилищно-бытовым обслуживанием
Развитие культуры
и физического воспитания
Обеспечение охраны
здоровья и отдыха
Обеспечение
детскими учреждениями
Управление
социальными конфликтами и стрессами
Организация продажи
продуктов питания и товаров нар.
потребления
Анализ сложившейся
оргструктуры управления
Проектирова-ние
оргструктуры управления
Разработка штатного
расписания
Построение
оргструктуры управления
2. Принципы и методы построения стабильного трудового коллектива
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1).
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 2).
Таблица 1
Принципы построения системы управления персоналом в организации
Наименование принципа |
Содержание принципа |
|||
1 |
2 |
|||
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом |
||||
Обусловленности функций управления персоналом целями производства |
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. |
|||
Первичности функций управления персоналом |
Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом. |
|||
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом |
Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции). |
|||
Оптимального соотношения управленческих ориентаций |
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства. |
|||
Потенциальных имитаций |
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. |
|||
Экономичности |
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. |
|
||
|
Прогрессивности |
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам. |
|
|
|
Перспективности |
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации. |
|
|
|
Комплексности |
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.). |
|
|
|
Оперативности |
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. |
|
|
|
Оптимальности |
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. |
|
|
|
Простоты |
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству. |
|
|
|
Научности |
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. |
|
|
|
Иерархичности |
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления. |
|
|
|
Автономности |
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. |
|
|
|
Согласованности |
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. |
|
|
|
Устойчивости |
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. |
|
|
|
Многоаспектности |
Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. |
|
|
|
Прозрачности |
Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. |
|
|
|
Комфортности |
Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д. |
|
|
|
Принципы, определяющие направлений развития системы управления персоналом |
|
||
|
Концентрации |
Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управлений персоналом, что устраняет дублирование. |
|
|
|
Специализации |
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций. |
|
|
|
Параллельности |
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом. |
|
|
|
Адаптивности (гибкости) |
Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. |
|
|
|
Преемственности |
Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. |
|
|
|
Непрерывности |
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. |
|
|
|
Ритмичности |
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. |
|
|
|
Прямоточности |
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления). |
|
|
Рис. 2. состав функциональных подсистем
системы управления персоналом организации
и их основные функции
Таблица 2
Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
Методы обследования (сбор данных) |
Методы анализа |
Методы формирования |
Методы обоснования |
Методы внедрения |
Самообследо-вание
|
Системный анализ Экономический анализ |
Системный подход
|
Аналогий Сравнений Нормативный |
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления |
Интервьюиро-вание, беседа |
Декомпозиции
|
Аналогий
|
Экспертно-аналитический
|
|
Активное наблюдение в течение рабочего дня
|
Последовательн ой подстановки Сравнений |
Экспертно- аналитический Параметрический Блочный |
Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта |
Привлечение общественных организаций
|
Моментные наблюдения
|
Динамический Структуризации целей
|
Моделирование функционально-стоимостной анализ |
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов |
Функционально-стоимостной анализ
|
Фотография рабочего дня |
Экспертно-аналитический нормативный |
Структуризации целей |
|
|
Анкетирование
|
Параметрический Моделирования |
Опытный Творческих совещаний |
|
|
Изучение документов
|
Функционально-стоимостной анализ
|
Коллективного блокнота Контрольных вопросов |
|
|
Функционально-стоимостной анализ
|
Главных компонент Балансовый Корреляцион-ный и регрессионный анализ Опытный Матричный |
Метод 6-5-3 Морфологичес-кий Анализ
|
Функционально-стоимостной анализ
|
|