Теория Герцберга сосредоточена на особенностях самой работы, играющих для исполнителя роль мотивирующих факторов. Если потребности-мотиваторы действительно стимулируют человека работать как можно лучше и формируют у него позитивное отношение к своим обязанностям, почему бы не реорганизовать работу таким образом, чтобы оптимизировать удовлетворение этих потребностей? Подобные усилия, получившие название обогащения содержания работы, направлены на то, чтобы расширить участие персонала в планировании, выполнении и оценке работы и дать людям возможность наиболее полно удовлетворить свои потребности, играющие роль мотиваторов.
Герцберг предложил следующие пути обогащения содержания работы:
1. Избавьте работников от излишнего контроля со стороны менеджмента. Этим вы возложите на них большую ответственность за результаты их работы, предоставите им большую автономность и свободу и повысите их авторитет.
2. Там, где это только возможно, рабочие должны создавать не детали, а по возможности завершенные агрегаты или узлы. Подобный подход будет благоприятствовать-тому, что рабочие поймут, какое именно место их труд занимает в общем производственном процессе.
3. Регулярно и постоянно снабжайте работников обратной связью о производительности их труда и о качестве работы, но не передавайте информацию через супервизоров, а обращайтесь непосредственно к исполнителям.
4. Настраивайте работников на выполнение новых, нестандартных заданий и на то, чтобы они становились специалистами в решении каких-то конкретных задач или в выполнении определенных операций.
Обогащение содержания работы предполагает создание условий, при которых для выполнения работы требуются знания и навыки иного, более высокого, чем прежде, уровня.
Именно это и было продемонстрировано в ходе полевых исследований, выполненные при участии 1039 работников стекольного завода. Результаты исследования показали, что благодаря программам обогащения содержания работы они стали значительно более уверенными в себе: возросла их уверенность в том, что они способны справляться со своей работой (Parker, 1998).
Эта программа, согласно которой на работников была возложена большая ответственность и они получили возможность работать более автономно, позволила им почувствовать свою адекватность, эффективность и приобрести уверенность в том, что они хорошо справляются со своими обязанностями.
Изучение проблем, связанных с обогащением содержания работы, привело к тому, что два психолога задались целью ответить на вопрос, какие именно параметры работы можно обогатить. Дж. Ричард Хэкман и Г. Р. Олдхэм разработали теорию мотивации, основанную на изученных ими объективно измеряемых факторах работы, которые коррелируют с удовлетворенностью и трудовой дисциплиной персонала (Hackman & Oldham, 1976,1980).
Они получили данные, которые позволили им предположить, что некоторые характеристики работы действительно влияют на отношение к ней исполнителей и на их поведение, но влияют на всех по-разному.
Работа, которой присущи определенные параметры, вызывает у тех, кто ее выполняет хорошо, положительные эмоции; эти эмоции становятся мотивирующим фактором, побуждающим их усердно трудиться в надежде, что хорошо выполненная работа будет и впредь источником хорошего настроения. Насколько сильна мотивация, побуждающая хорошо работать, зависит от того, насколько сильна потребность в профессиональном росте и развитии. Чем сильнее эта потребность, тем больше человек будет ценить позитивные эмоции, сопутствующие хорошо сделанной работе. Следовательно, суть теории характеристик работы заключается в следующем: при условии, что человек испытывает сильную потребность в профессиональном росте, некоторые характеристики работы приводят к определенным психологическим состояниям, а те, в свою очередь, — к усилению мотивации, к более результативному труду и к удовлетворенности.
Хэкман и Олдхэм идентифицировали следующие принципиально важные параметры работы:
1. Разнообразие навыков. Мера использования на рабочем месте различных навыков и способностей. Чем больше навыков и умений требуется для выполнения работы, тем она привлекательней для исполнителя.
2. Идентичность рабочего задания. Более привлекательна та работа, результатом которой является нечто цельное, а не фрагмент или деталь, как обычно бывает на сборочном конвейере.
3. Важность работы. Значение выполняемой работы для жизни и благополучия коллег или клиентов. Например, работа авиамеханика имеет большее значение для жизни и здоровья многих людей, чем работа почтового служащего.
4. Автономность. Мера самостоятельности, которую работник может проявить при планировании и организации выполнения задания.
5. Обратная связь. Объем информации об эффективности и качестве его труда, получаемой работником.
Чтобы эти качества работы проявились в максимальной степени, ее можно реорганизовать, придерживаясь рекомендаций, аналогичных тем, которые ранее были даны Герцбергом:
• Объедините фрагментарные, специализированные операции так, чтобы осязаемым результатом труда стал по возможности более завершенный объект.При этом исполнителю понадобится более разнообразный набор навыков и возрастет идентичность работы.
• Последовательность выполнения отдельных заданий должна подчиняться естественной логике работы, результатом которой должен стать идентифицируемый предмет; при этом возрастают как идентичность работы, так и ее значимость.
• Дайте работникам возможность выходить напрямую на клиентов или на тех, кто использует результаты их труда; это благоприятствует приобретению ими более разнообразных навыков, большей автономности и обратной связи.
• Предоставьте работникам право брать на себя ответственность за выполнение заданий и контролировать его; при этом у них появляется возможность приобрести новые навыки, возрастают идентичность работы и ее значимость, а труд работников становится более автономным.
• Позаботьтесь о том, чтобы работники регулярно получали информацию о том, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями; это делает обратную связь более эффективной.
Для измерения трех теоретических аспектов — восприятия персоналом характеристик работы, уровня потребности персонала в профессиональном росте и его удовлетворенности работой — Хэкман и Олдхэм разработали «Исследование диагностики работы» (Job Diagnostic Survey —JDS) — анкету, которую заполняют сами респонденты, включая короткие фразы, описывающие их работу. Степень соответствия каждого утверждения выполняемой им работе респондент оценивает рейтингом. Переработанная версия анкеты, в которую вошли только фразы в утвердительной форме, признана более валидной, нежели первоначальный вариант.
Результаты исследований позволяют говорить о том, что JDS — источник полезной информации восприятии характеристик работы, однако для всесторонней оценки ее природы нужны и другие объективные способы измерения. К дополнительным характеристикам работы (их также следует принимать во внимание) относятся, в частности, когнитивные требования, предъявляемые к работникам компьютеризацией технологических процессов, и ответственность за результаты труда, которую они возлагают на персонал.
Теория характеристик работы продолжает привлекать к себе внимание исследователей. Результаты изучения программ обогащения содержания работы, основанных на этой теории, свидетельствуют о ее жизнеспособности и о том, что, сделав некоторые виды деятельности более содержательными и сложными и возложив на работника большую ответственность, можно увеличить его удовлетворенность работой и полнее использовать его потенциальные возможности.
Ниже представлены четыре когнитивные теории, или модели: теория общих ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей и теория мотивации и удовлетворенности работой, называемая циклом высокопроизводительного труда (high performance cycle).
Создатель теории общих ожиданий (иначе называемой валентно-инструментальной теорией общих ожиданий, или VIE-теорией — Valence-Instrumentality-Expectancy theory) Виктор Врум исходил из того, что люди делают выбор, ориентируясь на воспринимаемые ими ожидания вознаграждений, которые должны последовать, если они будут вести себя определенным образом (Vroom, 1964).
В производственных условиях работающие люди выбирают такой способ исполнения служебных обязанностей, который приводит к максимальной оплате или к максимальным поощрениям в иной форме. У них будут основания для старательной работы, если они смогут рассчитывать, что их усилия увенчаются положительными результатами в виде прибавки к заработной плате или повышения в должности, и если эти результаты станут средствами для достижения других желаемых результатов.
Три аспекта теории общих ожиданий связаны между собой следующим образом:
1. Работники должны решить, готовы ли они вести себя определенным образом, например не опаздывать на работу, соблюдать правила техники безопасности или увеличивать производительность труда, чтобы вероятность достижения определенного результата (вероятность того, что их ожидания оправдаются) была достаточно большой.
2. Работники должны определить, приведет ли этот результат к достижению других результатов: например, приведет ли трудовая дисциплина к получению премии (инструментальность).
3. Работники должны решить, достаточно ли ценны для них подобные результаты, чтобы стать мотиваторами определенного поведения (валентность).
Теория общих ожиданий подтверждается результатами многочисленных исследований. К тому же она не противоречит ни личному опыту каждого из нас, ни здравому смыслу. Чем больше мы хотим получить вознаграждение, ценность которого для нас бесспорна, тем усерднее мы готовы трудиться ради него.
По мнению Дж. Стэйси Адамса, автора теории справедливости, мотивация зависит от того, насколько справедливым нам кажется отношение к нам на работе Adams, 1965).
Он исходил из того, что на любом рабочем месте — в офисе, в магазине, на фабрике или в аудитории — мы оцениваем свой вклад в организацию (усилия, затрачиваемые нами на исполнение служебных обязанностей) и результат своего труда (вознаграждение, получаемое от организации за свою работу).
Мы определяем, возможно, неосознанно, отношение «того, что на выходе, к тому, что на входе» и мысленно сравниваем с аналогичными показателями, которые, как нам представляются, имеют наши коллеги. Если мы приходим к выводу, что получаем меньше, чем они, возникающее вслед за этим чувство напряжения или неравенства заставляет нас действовать, делать что-то для восстановления справедливости. Если же мы приходим к выводу, что у нас отношение вознаграждения к усилиям такое же, как и у других, значит, справедливость не нарушена.
В дальнейшем теория Адамса была доработана другими психологами, предположившими существование трех паттернов реакции на справедливость или несправедливость (Huseman, Hatfield & Miles, 1987). Характер реакции определяется личностными качествами индивидуума, который может быть благожелательным, чувствительным к проявлениям несправедливости или «ненасытным».
Бессребреники, или альтруисты, чувствуют себя комфортно, когда оказывается, что коллег ценят выше, чем их, и испытывают угрызения совести в обратной ситуации. Люди, чувствительные к проявлениям несправедливости (именно они и являются «героями» теории справедливости), убеждены в том, что вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям. Такой человек чувствует себя несчастным, если его недооценивают, и виноватым — если переоценивают. «Ненасытные» убеждены в том, что все полученное ими — результат их собственных заслуг. Удовлетворить их может только явно чрезмерное вознаграждение, недооценка или оценка по заслугам им одинаково не по душе.
Изучение теории постановки целей привело к созданию более полной теории мотивации труда и удовлетворенности работой.
В этой теории, представляющей собой уточнение и продолжение теории постановки целей, большая роль отводится когнитивным факторам и учитывается взаимосвязь мотивации и удовлетворенности (Locke & Latham, 1990). Концептуально эта модель, названная циклом высокопроизводительного труда (The High Performance Cycle), более сложна, чем теория постановки целей.
Цикл начинается с требований, предъявляемых работой, со связанных с нею целей и требующих решения проблем. Помимо тех целей, которые мы ставим перед собой сами, может возникнуть необходимость решать сложные задачи, поставленные перед нами руководством (менеджерами или супервизорами) или связанные с участием (вместе с руководством) в принятии решений, с коллегами или ролевыми моделями.
Наличие трудных целей, достижение которых требует напряжения, само по себе еще не гарантия высокой результативности труда, но они приведут к ней, если присутствуют дополнительные факторы — так называемые модераторы.
Модераторы влияют на силу взаимосвязи целей и качество труда. Конкретные и непростые цели усилят мотивацию и приведут к более высоким производственным показателям, если у работников:
• достаточно высок уровень способности выполнить задачу;
• есть приверженность цели;
• есть обратная связь и информация о том, как они приближаются к цели;
• высокая самоэффективность или высокий уровень ожиданий, связанных с тем, чтобы работать хорошо;
• если задание не слишком трудно.
Если принять, что есть достаточно трудные цели и задачи и все вышеперечисленные модераторы, то можно переходить ко второй стадии цикла, т. е. к тому, насколько активно цели влияют на работу. Их влияние проявляется через механизмы-медиаторы, которые называются универсальными стратегиями выполнения заданий и необходимы для завершения задания. К числу этих стратегий относятся направление нашего внимания, усилия, которые мы согласны прилагать, а также наша готовность работать и сверхурочно.
Если есть сочетание всех этих факторов: трудных задач, требующих решения; модераторов, облегчающих работу персонала; и стратегий-медиаторов, «переводящих» цели на язык конкретных действий, тогда и результативность труда персонала будет высока.
Вознаграждения, которые должны последовать за достижением поставленных целей, могут играть роль побудительных мотивов, способствующих поддержанию трудовой активности на высоком уровне. Вознаграждения могут быть получены извне в виде повышения заработной платы, продвижения по службе либо в какой-либо иной форме, свидетельствующей о признании организацией заслуг своих работников; вознаграждения могут быть также и внутренними: это те награды, которые человек вручает себе сам, например, в виде удовлетворенности, которую приносит достигнутый успех, уверенности в своих силах и гордости за собственную состоятельность.
Если внешние и внутренние вознаграждения как следствия хорошего исполнения служебных обязанностей дают человеку возможность удовлетворить свои потребности и если они соответствуют его ценностям, он будет вполне удовлетворен работой.
Если вознаграждения не дают ему такой возможности, он будет разочарован и неудовлетворен.
Высокая удовлетворенность ведет к большей преданности организации и к готовности принять новые цели и новые вызовы, что свидетельствует о циклическом характере модели высокопроизводительного труда.
Цикл высокопроизводительного труда не противоречит здравому смыслу и приложим ко многим производственным ситуациям.
Исследования подтверждают важную роль модераторов и медиаторов в достижении высоких производственных показателей и влияние вознаграждений на удовлетворенность работой. Доказана и роль когнитивных факторов, таких, например, как самоэффективность, в качестве механизмов, посредством которых цели влияют на результативность труда. Цикл высокопроизводительного труда позволяет предположить, что на мотивацию и удовлетворенность работой могут влиять одни и те же факторы.