Таким образом, об управлении изменениями в современном мире следует говорить прежде всего как о системном процессе, в котором происходит трансформация организационных целей, ценностей, технологий и бизнес-процессов. Укрупненно схема управления организационными изменениями представлена на рисунке 1.
Составлено авторами по материалам исследования / Compiled by the authors on the materials of the study
Рис. 1. Процесс управления изменениями в организации Figure 1. Change management process in the organization
Субъект (или субъекты) хозяйственной деятельности функционирует в постоянно меняющейся среде, поэтому на менеджмент компании возложена основная обязанность по сохранению предприятия в устойчивом положении, несмотря на влияющие факторы изменений внешней среды. Достижение поставленной цели осуществляется за счет адаптации деятельности организации к изменениям. Формой реагирования на изменения является принятие решений по каждому изменению, воздействующему на предприятия из внешней среды [Астафьева, 2017].
Среди наиболее успешных практически ориентированных моделей управления изменениями являются: модель организационных изменений Курта Левина (в модели выделены три этапа процесса изменений и представлены действия, которые следует осуществлять на каждом этапе); уравнение изменений (Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986); данное уравнение помогает оценить возможность изменений по поведению сотрудников или групп работников с учетом выявления мотивов данных людей); ADKAR (модель аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement; модель по управлению изменениями в бизнес-коллективах прежде всего направлена на изменение каждого сотрудника в компании); треугольник изменений (представляет компоненты успешного проекта изменений).
Успешное управление изменениями в организации направлено на реализацию стратегии развития компании и содействие к принятию изменений со стороны персонала. Исследования показали, что порядка 62 % людей не готовы к изменениям в компании и препятствуют процессам преобразований, происходящих в организации, так как боятся, что изменения затронут прежде всего их статус.
К основным типам организационных изменений относятся:
изменения развития;
трансформационные изменения;
переходные изменения.
Изменения развития компании направлены на улучшение и оптимизацию существующих в организации процессов, стратегии и процедур принятия управленческих решений.
Трансформационные изменения изменяют организационную культуру и ценности.
Переходные изменения -- переводят организацию из одного состояния в другое, что позволит решить выявленную на данный момент проблему (например, цифровизация или изменение организационноправовой формы).
К примерам наиболее успешных процессов изменений относятся:
изменение организационной структуры (создание более гибких структур, ориентированных на запросы рынка);
изменение организационно-правовой формы (слияние/поглощение);
внедрение новых технологий (как в управлении, так и в производстве);
смена руководства (изменение бизнес-процессов).
Для успешного управления изменениями на уровне руководства требуется обеспечить выполнение следующей цепочки последовательных действий: вовлечение персонала -- разработка программы изменений -- поддержка программы (финансовая и организационная) -- координация и организация эффективных коммуникаций.
Рекомендации по реализации действий на основе опыта управления изменениями в российских компаниях:
вовлечение персонала (выявить ключевых людей, участвующих в процессе изменений; включение в процесс руководителей структурных подразделений и начальника отдела кадров);
разработка программы изменений (распределить административные задачи управления между сотрудниками компании, в программе должна четко прослеживаться зона ответственности всех участников, цели изменений следует разделить на краткосрочные и долгосрочные; наличие возможности корректировки программы развития под новые экономические условия);
поддержка программы (адаптация системы стимулирования, найма персонала и т.д.);
координация и организация эффективных коммуникаций (эффективная коммуникация и координация; разъяснение мероприятий программы развития на каждом этапе реализации, своевременное определение отклонений, вызванных недостаточностью информации о преимуществах процесса преобразований).
Новые тенденции в управлении
изменениями во время пандемии
Во время пандемии, важнейшим фактором успеха в управлении изменениями становится способность организации в короткие сроки мобилизовать все имеющиеся ресурсы (финансовые, управленческие, технологические и т.д.) для обеспечения процесса изменений.
В новых экономических реалиях процесс управления изменениями связан со следующими трудностями.
Сложность в своевременном определении целей. Изменения осуществляются для улучшения текущих процессов, продуктов, услуг или организационной культуры, при этом важно определить четкие цели и основные этапы. В условиях распространения коронавируса сложность определения целей связана с высокой неопределенностью, но при этом организации должны создать культуру проведения изменений; обновить лучшие практики компании; внедрить новые технологии; создать контрольные точки проверки отклонений, новые системы стимулирования; реализовать инициативы по обмену знаниями в новых условиях; определить изменения в целевой клиентской базе).
Отсутствие согласованности действий в организации. Руководству трудно вносить изменения и вовлекать сотрудников в работу при отсутствии уверенности в преимуществе данных преобразований, что проявляется в несогласованности действий сотрудников из-за отсутствия четко поставленных задач на уровне руководства.
Трудности в определении ресурсов, необходимых для успешного осуществления изменений в организации. Процесс изменений начинается с определения всех видов ресурсов (финансовых, кадровых, информационных, материальных и т.д.), которые являются ресурсами, обеспечивающими процесс управления изменениями. В сложившейся экономической ситуации определить бюджеты и требуемые ресурсы до начала процесса изменений становится сложно в связи с большим ростом факторов неопределенности [Айкхофф, 2011; Landesmann, Stцllinger, 2019; Lukmanova et al., 2018; Yakovlev, Streltsov, 2020].
Отсутствие гибкости в системе управления и медленный процесс утверждения программы изменений. Большое число согласований замедляет процессы реализации изменений. Необходимо упростить процедуры согласований, но при этом разработать четкие регламенты по каждой процедуре.
Отсутствие четкого плана по реализации программы изменений. Для каждого процесса управления изменениями должен быть разработан четкий план, с временными рамками и увязанными этапами изменений.
Неэффективная коммуникация на рабочем месте. Нарушение процесса коммуникаций между сотрудниками организации приводит к нарушению процессов управления изменениями и отклонению от сроков реализации программы развития. Все изменения должны быть вовремя задокументированы и переданы сотрудникам для ознакомления.
Управлять изменениями во время пандемии становится намного сложнее, чем раньше. Необходимо своевременно делиться новыми практиками управления с сотрудниками компании при разных режимах работы, необходимостью становится государственная поддержка инвестиционной политики в реальном секторе экономики [Kozlovsky, Astaf eva, 2020].
Сегодня адаптация как руководителей, так и сотрудников происходит мгновенно, при этом все прекрасно знают, что программа управления изменениями обычно занимает не менее двух лет, чтобы обеспечить в последствии успешную реализацию (обеспечить плавный процесс от момента внедрения новой технологии, ее запуска и изменения организационной структуры), а программа цифровой трансформации -- не менее пяти лет. Основатель Econsultancy Эшли Фридлайн при этом считает, что для крупных компаний успешное внедрение изменений по цифровой трансформации должно превышать данный срок.
Ускоряется процесс обмена информации внутри и во вне организации, что требует большей сосредоточенности персонала на поставленных задачах, входящих в программу развития организации. Возникает необходимость создания информационной среды, позволяющей более мобильно связываться со всеми своими сотрудниками, независимо их местонахождения и совместить внутреннюю связь с корпоративной.
Таким образом, во время распространения ко- ронавируса, в условиях увеличения неопределенности часть компаний, сокращая время принятия решения, выигрывают в достижении результатов. Слишком замкнутые и негибкие организации, больше сосредоточенные на прибыли, оказались инертными и неспособными своевременно реагировать на изменения. Другие компании, пандемия заставила сосредоточится на наиболее важных изменениях и уменьшить срок принятия решений, тем самым обеспечить процесс эффективного управления изменениями.
Пандемия коронавируса заставила компании усилить работу по формированию онлайн команд, появились новые способы работы, ориентированные на скорость и охват аудитории.
Например, Дэвид Крейг генеральный директор компании Refinitiv (подразделение Financial and Risk компании Thomson Reuters), являющейся открытой платформой, на которой представлена информация, аналитические данные и технологии, способствующие внедрению инноваций и повышению эффективности на глобальных финансовых рынках, отмечает, что в бизнесе пришло осознание, что ранее существующие показатели экономической активности ненадежны, поэтому основную роль своей компании он видит в качестве надежного поставщика «данных» во время кризиса. Компания сформировала команду людей из разных сфер, которые могли бы служить посредниками в различных видах экономической деятельности. Команда делится своими идеями с руководителями компаний ежедневно, чтобы сформировать у руководства представление о ситуации в режиме реального времени. Таким образом, иерархичность становится менее важной в компании.
По мере того как компании осваивают новые способы работы, стали более востребованными более плоские и неиерархические структуры управления, что позволило ускорить процесс принятия решений. Гибкие структуры оказались более эффективными в связи с тем, что рабочие места стали автономными и в тоже время более близкими к организации, клиентам и партнерам, также достигнута более высокая степень согласованности между рабочими группами. Следовательно, то что раньше затрудняло процесс управления изменениями в результате приверженности к иерархичности в управлении, вовремя коронавируса утратило свою силу.
Группы людей стали работать вне иерархии, они самостоятельно управляют, обладают полномочиями по принятию решений и внедрению инноваций, но при этом они связаны с руководством через центр управления организацией.
Основные изменения связаны с ускорением цифровой трансформации, созданием структур переменных издержек и внедрение элементов гибких методологий в процессах управления изменениями.
На сегодняшний день целевые установки в программах развития компаний устанавливаются исходя из тенденций в здравоохранении и изменений в экономической среде. Формируются интеллектуальные предприятия, в которых управление данными основывается на облачных технологиях, что способствует их постоянной адаптации под факторы изменений.
Эффективность управления процессами изменений строится по принципу перераспределения рисков и ликвидности, оценивается текущая и будущая устойчивость компании, включая разработку краткосрочных планов по обеспечению стабильности и стратегических планов, создающих потенциал для будущего развития и инвестирования в новые возможности, включая рынок слияния и поглощения. Таким образом, процесс управления изменениями в новых экономических условиях включает меры по адаптации и требует увеличения инвестиций в ключевые технологии, процессы и в кадры.
Наблюдается изменение модели потребительского спроса, изменяются глобальные цепочки поставок товаров, поэтому компании должны постоянно адаптироваться к новым и неопределенным рыночным условиям.
На данный момент складывающаяся новая реальность состоит не только из сложностей, неопределенности, но и из возможностей, воспользоваться которыми смогли только компании с гибкими структурами. Например, американская консалтинговая компания Accenture во время кризиса больше внимания стала уделять консультационным услугам, оказываемым организациям для обеспечения быстрого и масштабного реагирования на глубокие изменения, которые необходимо осуществлять в сложившейся новой среде по следующей цепочке: кадры -- операции -- технологии.
По мере того как компании сталкиваются с целым рядом новых системных приоритетов и проблем, которые характеризуются рисками непрерывности бизнеса, внезапными изменениями объема производства, принятием решений в режиме реального времени, производительностью рабочей силы, рисками безопасности - менеджмент организации должен действовать быстро, чтобы решить насущные проблемы устойчивости системы и заложить основу для будущего развития. Обеспечение устойчивости системы управления компанией во время влияния изменений признается на сегодняшний день ключевым фактором успеха. Как только завершится пандемия в мире, можно будет переходить на разработку долгосрочных стратегий развития и применить полученный опыт для создания гибкой системы управления способной устоять при появлении новых угроз и изменений.