СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Любая организация, как и любой живой организм, проходит полный цикл развития: рождение, взросление и старение. Как и любому организму, организации свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем: к снижению прибыли или к кризису в организации.
«Болезни» организации называются организационными патологиями. В медицине термин «патология» означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития (от греч. рбипт - страдание, боль, болезнь и лпгпт - изучение).
Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности. То, что хорошо для одной организации, в другой организации «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или попросту к снижению прибыли.
Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.
Таким образом, актуальность выбранной темы обусловлена целым рядом обстоятельств.
Во-первых, в новой России, как и во всем мире, разновидность болезней организации проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией. Так как функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.
Во-вторых, путь предупреждения оргпатологии -- избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».
Исходя из вышесказанного, определим цель, объект и предмет работы.
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЯ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПАТОЛОГИЙ
организация патология экономика управление
1.1 Понятие патологии организаций
Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организационной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине - отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, аналогия с медициной тут заканчивается и не работает. Ведь в медицине есть более или менее строгое определение нормы - температура тела, кровяное давление, частота пульса и т. п. А что считается нормой в организации?
Структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.
В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается отношение, определяется число возможных отношений, возникающих в контролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число таких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Посмотрим, как выглядит подобное вычисление.
Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчиненных (А и Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: прямые между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ) и между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р-АБ). Итак, при наличии у руководителя двух подчиненных число возникающих отношений равно трем.
Теперь рассмотрим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р-АБ, Р-АВ, Р-БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р-АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно 7. А если подчиненных четверо, то получим 15 возможных отношений:
|
Прямых |
С диадами |
С триадами |
С группой |
|
|
РА |
Р-АБ |
Р-АБВ |
Р-АБВГ |
|
|
РБ |
Р-АВ |
Р-АБГ |
||
|
РВ |
Р-АГ |
Р-АВГ |
||
|
РГ |
Р-БВ |
Р-БВГ |
||
|
Р-БГ |
||||
|
Р-ВГ |
Так, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений - в геометрической.
В зарубежной литературе известен принцип В. Грайкунаса Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2009. - С.82. , он дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу максимально возможное число отношений между членами организации определяется по формуле:
/= а + Ъ + с = п(2п :2 + п-1), (1)
где п - число подчиненных;
а - число прямых отношений;
Ъ - число перекрещивающихся отношений;
с - число групповых отношений;
f - общее число возможных отношений.
Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.
В самом деле. Подобные формулы - все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то данный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов. Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководимого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механическая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управляемым, чем малый, но разобщенный.
Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В основе одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые руководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период.
В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т. д.
В целом, существуют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:
- сходство функций, выполняемых подчиненными;
- пространственное размещение работников и связь;
- сложность выполняемых задач;
- степень детализации;
- интеграция, сработанность коллектива;
- возможность предвидения и планирования;
- организационная стабильность.
С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача, а именно - определение оптимального числа подчиненных. На основании исследований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, определяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня - до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованно подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техническими и т. д.
Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, т.к. тогда возрастает число руководителей и организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были минимальными.
Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что такой всеобщей нормы не получается - один руководитель может контролировать десятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.
Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и пр. Не привилось.
Но не стоит избегать крайности и здесь, кое-что получается. Взять, скажем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желательной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.
Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые действительно нормируют и рабочий день, и продолжительность отпуска, трудовые отношения и т. д. Но это ограничения и правила принудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.
Встречается также и такое понимание организационной нормы - по принципу «как сложилось». Скажем, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят даже: для России это нормально. Но здесь уже - предмет анализа деловой и организационной культуры, что нас ждет впереди. А к специально разрабатываемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет. Считаются ведь нормой корь для детей и склероз для стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.
Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых, без скидок на условия, технологии и право, не существует.
Применительно к организациям предлагаем подход в определении патологий. Будем считать организационными патологиями причины устойчивого не достижения целей организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей, либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.
1.2 Патологии в строении организаций
Господство структуры над функцией.
Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.
Вот, к примеру, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны, филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также легло тяжелым грузом на основную деятельность работников фирмы в регионах. Приехав однажды в один из филиалов, глава компании попенял тамошнему коллективу, дескать, стали менее гибкими и инициативными. Те показали ему управленческую продукцию ОРФ: «До того ли нам теперь?!»