Потом разобрались с причинами этого «несоблюдения». В действительности зав. складом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поставил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у зав. складом не было никаких способов воздействия на него. То есть явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, подобные рассогласования характерны и для многих других горизонтальных связей в этом НГДУ, но первый руководитель решает не проблему, а давит на ее следствия.
Дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни - обязательные - те, о которых напоминает начальство, другие - второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).
Игнорирование организационного порядка.
Нередко встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову», на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального Директора, адресованных на уровень начальников цехов и даже производственных участков. Недавно он сам был начальником цеха и пока еще не нашел тереперные точки, по которым в статусе генерального директора он должен контролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих подчиненных по мелочам. За глаза его так и звали - директор цехов.
Конечно, игнорирование организационного порядка происходит и в других вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения пишутся как бы на «чистом листе».
Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некоторым руководителям нравится, когда подчиненные приносят им проекты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать проблемы своими распоряжениями.
Разрыв между решениями и их реализацией.
Еще один очень важный показатель управляемости организации - степень осуществляемой в ней управленческих решений.
Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью контролировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля - управленческие решения. Если Вы замерите степень осуществляемости управленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По данным Пригожина А.И. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2009. - С.90.
, реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю колеблется между 60 и 65%. Об этом речь будет идти дальше более подробно.
Стагнация.
Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.
Есть такое понятие - активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного.
Подавление развития функционированием.
Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций.
Президент одного крупного банка высказался: «Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось 4 новых филиала, и мы планируем еще». Так все-таки, развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, то это еще не развитие. Другое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью».
Демотивирующий стиль руководства.
Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается.
Один из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, - это игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения, отсутствие результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация: сотрудник подходит к руководителю и говорит: «Я сделал здесь неправильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «Ну, хорошо, что Вы еще думаете». На следующий день сотрудник подает заявление об увольнении. И это лишь единичный пример.
Инверсия.
Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.
Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение 4 месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей и через расширение товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирующий стиль руководства - желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное - отток ценных работников и равнодушное исполнительство остальных.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЯМАЛСЕРВИСЦЕНТР» И ВЫЯВЛЕНИЕ ПАТОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Характеристика предприятия и ее основные направления
Ноябрьская центральная база производственного обслуживания по прокату и ремонту бурового и нефтепромыслового оборудования была создана в соответствии с Приказом Главтюменьнефтегаза №506 от 23 сентября 1980 года. База состояла из кислородной станции, маленького механического участка, временной кузницы и участка по ремонту турбобуров на Холмах.
Практическое развитие база получила в 1981 году после образования производственного объединения Ноябрьскнефтегаз. На промзоне было отведено 8 га леса, выделено 3 РММ болгарского производства, к строительству приступили немедленно. Административное здание НЦБПО БНО в то время состояло из четырех вагончиков объединенных под одну крышу. Прием первых работников начался 14 января 1981 года. С сентября 1981 года директором базы был назначен Мееме Фридрихович Малтс.
Летом 1982 года начал работать на полную мощность участок по ремонту и освидетельствованию кислородных баллонов, участок по изготовлению стропов, построен корпус №1, в который переехал с Холмов участок по ремонту турбобуров и участок по ремонту бурового оборудования.
1983 год время активного строительства: возводился кузнечный участок, механический цех.
1984 год запущен инструментальный и сварочный цеха, небольшой участок литейного производства.
01 сентября 2003 года решением Совета директоров ОАО «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз» на основе НЦБПО БНО было создано общество с ограниченной ответственностью «ЯмалСервисЦентр», являющееся дочерним предприятием ОАО «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз», директором которого был назначен Мисник Виктор Николаевич.
А 2005 год вписал новую страницу в историю предприятия. На основании решения оперативного совещания НК «Сибнефть» от 29.03.2005, с 1 июня 2005 года из Территориальных проектов добычи нефти ООО «ЯмалСервисЦентру» были переданы объемы работ по ремонту и сервисному обслуживанию нефтепромыслового оборудования и соответственно работники, занятые на этих работах. И на основе прокатно-ремонтных цехов территориальных проектов были созданы Производства сервисного обслуживания НПО ТПДН ХолмогорНефть, ЗаполярНефть, МуравленковскНефть с общей численностью 394 человека.
ООО «ЯмалСервисЦентр» является специализированным предприятием в области изготовления изделий, агрегатов, запасных частей к буровому и нефтепромысловому оборудованию и его ремонта. В течение всей деятельности предприятие изменяло и расширяло перечень предоставляемых услуг. На данный момент ООО «ЯмалСервисЦентр» изготавливает такие виды продукции, как запасные части, нестандартизированное оборудование, изделия из литья, резинотехнические изделия, изделия из пластмассы, стропы. Так же выполняет экспертное обследование и продление сроков службы оборудования, применяемого на опасных производственных объектах, капитальный ремонт автотракторной техники, ремонт турбинной техники, в 2005 году предприятие вдвое расширило свое производство, после передачи в ЯСЦ прокатно-ремонтных цехов территориальных проектов и с 1 июня 2005 года появился новый вид услуг - сервисное обслуживание нефтепромыслового оборудования и в составе ООО «ЯСЦ» три новых основных подразделений: производства сервисного обслуживания.
В связи с расширением сфер деятельности численность предприятия выросла в два раза и составляет 900 человек. Структура предприятия представлена в приложении 1.
Основная деятельность производственных цехов ООО «ЯмалСервисЦентр» направлена на выполнение капитального ремонта бурового и нефтепромыслового оборудования, изготовления запасных частей для технологического оборудования, изготовление металлоконструкций, резинотехнических изделий грузоподъемных приспособлений, изделий из пластмассы и т.д., которая выполняется на основе конструкторско-технологической документации. Ее подготовкой занимается технологический отдел, в состав которого входит конструкторское бюро.
Производственная база ООО «ЯСЦ» состоит из трех основных цехов:
1. Механосборочный цех (МСЦ)
2. Цех ремонта бурового оборудования (ЦпРБО)
3. Цех ремонта нефтепромыслового оборудования (ЦРНПО).
Содержание и подпитка производственных цехов осуществляется инструментальным участком (ИУ), ремонтно-механическим цехом (РМЦ), и энерго-ремонтным цехом (ЭРЦ).
Объектами обслуживания сервисного производства являются Территориальные Проекты Добычи Нефти (ТПДН):
1. «Холмогорнефть» с месторождениями Холмогорское, Пограничное, Спорышевское, Карамовское, Западно-Ноябрьское, Средне-Итурское
2. «Заполярнефть» с месторождениями Вынгапуровское, Новогоднее, Ярайнерское.
3. «Муравленковскнефть» с месторождениями Суторминское, Сугмутское, Муравленсковское, Етыпуровское, Умсейское, Вынгаяхинское, Крайнее, Северная-Помольяха, Романовское.
Целью сервисного обслуживания является проведение качественного текущего ремонта и технического обслуживания нефтепромыслового оборудования в период его эксплуатации, пуско-наладка вновь вводимого оборудования на объектах ОАО «Газпромнефть-ННГ».
Метрологическая служба существует более 10 лет, опираясь в своей деятельности на законы РФ «О техническом регулировании» и «Об обеспечении единства измерений». Служба аккредитована на право проведения калибровочных работ в Госстандарте России. Все специалисты лабораторий аттестованы в соответствии с областями аккредитации и видами работ. Лаборатории имеют техническую оснащенность в соответствии с требованиями к выполнению калибровочных работ, оснащены достаточным количеством современного компьютерного диагностического оборудования и средствами измерений. Все средства измерений имеют свидетельства о поверке.
Работа по управлению качеством продукции на ООО «ЯмалСервисЦентр» осуществляется в соответствии с требованиями нормативной документации, при этом предпочтение всегда отдается системной организации работ и процессному подходу.
На предприятии внедрена и успешна работает система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК с 1-го предъявления, которая закрепила организационные основы бездефектного изготовления продукции и ответственность за качество изготовления.
Конец 2004 года явился началом плановой работы по разработке системы качества ООО «ЯСЦ» на соответствие требованиям международного стандарта ИСО серии 9001. В настоящий момент стандарты этой серии признаны практически всеми странами мира. Работа включила в себя обучение руководителей и специалистов, отработке общей концепции работ, которая была утверждена генеральным директором. Практически полностью была переработана нормативная база системы качества, проводилось обучение персонала в цехах и службах, внедрялись вновь разработанные стандарты. Была проведена подготовка экспертов - аудиторов, после чего в плановом порядке были задействованы внутренние проверки качества с отработкой корректирующих мероприятий по всем выявленным несоответствиям. Была определена и за документирована «Политика и цели в области качества».