2 августа 2005 года Генеральным директором ООО «ЯмалСервисЦентр» был утвержден основной документ системы менеджмента качества «Руководство по качеству». Эта дата является датой внедрения системы качества ООО «ЯСЦ», соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001.
31 августа 2005 года система менеджмента качества ООО «ЯмалСервисЦентр» была сертифицирована органом по сертификации систем качества «УРАЛТЕСТСЕРТ» и выдан Сертификат соответствия №02989; РОСС RU ИС03.К00062 в том, что система менеджмента качества применительно к проектированию, разработке, производству, ремонту и обслуживанию агрегатов, узлов, запчастей и деталей бурового и нефтепромыслового оборудования соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. При этом ООО «ЯСЦ» явилось первым по счету предприятием в своей отрасли по ЯНАО, имеющим такой сертификат.
В данный момент на предприятии ведется постоянное улучшение системы менеджмента качества и уделяется огромное внимание перевооружению производства и инфраструктуре.
2.2 Выявление болезней организации
Находясь на стадии зрелости, организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.
Патология в строении ООО «ЯСЦ» охватывают всю структуру предприятия - от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедляются выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.
Верный путь предупреждения такой оргпатологий - избегать чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».
Как видно из структуры организации (см. приложение 1), у одного сотрудника может быть не только два, но и три, и четыре руководителя. При этом каждый руководитель требует полной отдачи от сотрудника, и сотруднику достаточно сложно иногда объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя.
Двойное руководство не всегда плохо, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Как правило, договариваются в случае, если один руководитель является функциональным, другой - административным. При этом функциональный руководитель скорее выступает в роли наставника.
Также при исследовании предприятия было выявлено что, некоторые отделы работают обособлено. Каждый отдела работает сам по себе, и не нацелен на общий результат. Лечение данной патологии может быть таким, как объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей.
ГЛАВА 3. БОРЬБА С ПАТОЛОГИЯМИ
Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы. Чтобы предотвратить патологию «господство структуры над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений). Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы - индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр
количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры. Бессубъектность сотрудников - безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.
Стагнация - уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.
Неуправляемость - потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины - нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы - в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.
Появление клик - использование средств организации некой влиятельной группой в личных целях - иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы - введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.
Несовместимость личности с функцией представляет собой частные случаи, трудно решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения - разделение функций. Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций. Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии - поиск причин маятниковых решений, далее - их устранение.
Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.
Игнорирование организационного порядка - нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии - предупреждение возникновения подобной ситуации. Демотивирующий стиль руководства - преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей. Суть инноваций составляют изменения, сопровождающиеся внедрением разных типов новшеств в систему организации. С ее помощью можно выиграть время для решения основных проблем, получить своеобразную «временную фору» для осмысления типа патологии и принятия решений по ее устранению. Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на какой-то период времени. Последствия инноваций сами могут приводить к образованию патологий по следующим причинам.
1. Частные и разнообразные изменения, порой противоречащие друг другу, могут осложнять деятельность руководства. В связи с этим нужно периодически проводить оценку эффективности нововведений и вносить соответствующие изменения.
2. Скорость изменений может не совпадать с режимом работы предприятия, что также вызовет сбои.
3. Временные ограничения в принятии решений могут увеличить риск ошибок руководства.
В число условий эффективности преобразований исследователи относят осмысленность процесса: сотрудники должны быть осведомлены о цели преобразований.
И в целом возникновение патологий должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью данной работы явилось изучение теоретических аспектов болезней организаций, а также практический анализ деятельности организации и ее болезней.
В ходе написания данной работы нами были сделаны следующие основные выводы:
В России, как и во всем мире, разновидность болезней организации проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией. Так как функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции. Путь предупреждения оргпатологии - избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач.
В нашей деловой культуре есть значительная степень недооценки организационного порядка и его возможностей. Конечно, организационный порядок складывается из спонтанных процессов и из заданных. Никакая организация не может существовать только на спонтанных механизмах, не может вырабатывать организационный порядок только через саморегулирование, она обязательно должна вводить и формализованный порядок, причем вводить его сознательно. В целенаправленном воздействии есть высокий элемент субъективности, то есть целеполагания, воли, интереса. Но это воздействие должно обязательно сочетаться с остальными механизмами социального управления. Не доверяя организационному
порядку, самоцентристский стиль управления, который характерен для нашей деловой культуры, пытается постоянно подпирать его дополнительными управляющими воздействиями.
Важное отличие второго пути от первого состоит в том, что «технологически сформулированный» субъект гораздо менее устойчив. Чем социально активный элемент, особенно в переходных условиях, когда желаемые перемены затягиваются, тормозятся или обращаются вспять. Поэтому технология формирования субъективного самосознания должна предусматривать процедуры его подкрепления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, - 2011. - 328 с.
2. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. - М.: - 2010.
3. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, - 2011. - 320 с.
4. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 416 с.
5. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, - 2011. - 688 с.
6. Маринец И. Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2011. № 2 (10). С.73-76.
7. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 375 с.
8. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: Инфра-М, - 2010.
9. Теория организации: Учебное пособие: В 2-х частях / Под ред. Я.В. Радченко. - М.: ГУУ, - 2011.
10. Ткачук Т. Всегда свежий бизнес. Журнал «Секрет фирмы». - 2010. № 24. С. 12
11. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.
12. Гибсон Дж.А., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010, с. 52
13. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М.: Зерцало, - 2008.
14. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: Контроллинг, - 2012.
15. Шакуров Р.Х. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. - М.: Просвещение, 2010.
16. О` Шоннеси. Принципы организации управления фирмой. - М.: Сирин, - 2011.
17. Щедровицкий Г.П. Методология управленческой деятельности. -Набережные Челны: Изд-во Института управления, - 2011.
18. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь-справочник. - М.: Инфра-М., - 2010.
19. Интернет-ресурс: http://www.elitarium.ru/
20. Интернет-ресурс: http://www.mistcity.ru/Biblio/TGU/umk/teor_org/