Курсовая работа (т): Анализ внутренней среды предприятия

Каждый выполняет задачи своей должности. Формирование задач - одно из направлений разделения труда на предприятии.

.1 Производство

Данная внутренняя переменная имеет гораздо более распространенное воздействие. Применительно к предприятию технология - это совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.

ОАО «УралАТИ» осуществляет выпуск автотекстильных изделий и прокладочных материалов. Для производства данной продукции конкурентоспособной (т.е. высокого качества и низкой цены) необходимы значительные финансовые вложения для обновления технологического оборудования, большая часть которого имеет значительный износ. Существующее оборудование, естественно, имеет низкий коэффициент выпуска и высокие затраты на техническое обслуживание и ремонт.

Важной положительной составляющей производства является наличие более дешевого сырья и материалов, чем у конкурентов, так как поставщики основного вида сырья расположены в непосредственной близости от предприятия. Тем самым минимизированы транспортные издержки. Этот же фактор способствует снижению запасов материальных ресурсов и доступ к новым видам сырья.

На предприятии собственные складские помещения, складское хозяйство готовой продукции и сырья объединены в одно подразделение с размещением на одной территории, что позволило провести оптимизацию численности складских работников.

На предприятии проводится работа по организации эффективной структуры управления. В ремонтно-механический цех из основных цехов перевели слесарей-ремонтников. Это сделано для оперативного проведения текущего и капитального ремонта.

Существующие на предприятии производственные мощности загружены только на 50% и используются крайне неэффективно из-за снижения рынка сбыта. Несколько лет назад предприятие работало круглосуточно, кроме одного выходного. Сейчас несколько подразделений на предприятии в полном объеме трудятся только в одну смену. В связи с уменьшением объемов производства и сбыта продукции, а также в целях ликвидации угрозы массового увольнения и сохранения рабочих мест на заводе не загруженные на производстве люди направляются на общественные работы.

Основной вид деятельности ОАО «УралАТИ» - изготовление автотекстильных изделий. Антиасбестовая компания, развернутая в европейских странах, приводит к снижению потребления продукции с асбестом. В последнее время наблюдается повышенный спрос потребителя на безасбестовую продукцию. Поэтому предприятие заинтересовано, с одной стороны реабилитировать асботехническую продукцию, а с другой - развитие исследований и производство безасбестовой продукции в целях удовлетворения разнообразных требований потребителя.

В связи с этим на предприятии было создано экспериментально-опытное производство, занимающееся новыми разработками и исследованиями, но эффективность данного подразделения оказалась низкой ввиду отсутствия должных финансовых вложений, квалификации специалистов и ценовой политики новых разработок.

Поэтому решением руководства для эффективности цикла «научные разработки - проектирование - производство» были объединены три подразделения: производственно-технический отдел, экспериментально-опытное производство и конструкторский отдел.

.2 Кадры

И организация, и руководители, и подчиненные - не что иное, как группы людей. Существует несколько составляющих человеческой переменной: поведение людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. Показатели деятельности предприятия указаны в таблице 1.

Таблица 1. Показатели деятельности предприятия за 2013 и 2014 года

Показатель	2013 год	2014 год	Отклонение	Отклонение (%)
Объем товарной продукции (тыс. руб.)	1066797,4	819715,6	- 277081,8	25,9
Объем отгруженной продукции (тыс. руб.)	1106118,0	830600,0	- 275518,0	24,9
Среднесписочная численность (чел.)	780	560	-290	37,2
Количество дней без содержания по производственной необходимости на одного человека (дни)	8	15	+7	87,5
Средняя заработная плата (руб.)	10514	14444	137,4 37,4

В 2014 году на предприятии произошло снижение объемов выпускаемой и отгруженной продукции, и как следствие, снижение численности работающих на 90 человек. Но, в результате оптимизации специалиста его заработная плата остается в цехе и перераспределяется в виде надбавок за совмещение.

Уровень квалификации специалистов предприятия определяется в первую очередь уровнем образования. Наибольший процент в штате персонала составляют сотрудники со среднетехническим образованием - 60%, с высшим образованием - 25%, остальные сотрудники с неполным высшим и средним профессиональным образованием, что свидетельствует о высоком уровне квалификации сотрудников.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2014 году составила 560 человек.

На предприятии острая потребность в молодых квалифицированных специалистов - механиков, слесарей-наладчиков, слесарей КИПиА, особая потребность в высококвалифицированных специалистах среднего звена.

Еще одна проблема - возрастная. ОАО «УралАТИ» предприятие с вредными условиями труда (пенсионный возраст женщин - 45 лет, мужчин - 50 лет.), еще вполне трудоспособная часть работающих уходит с предприятия. Рабочие вспомогательных специальностей, не имеющие пенсионных льгот, составляют персонал, возраст которых превышает 50 лет. Такая же проблема и с инженерно-техническими специалистами.

У работников данного предприятия низкая мотивация к повышению качества труда и стремления к карьерному росту.

Система оплаты труда нуждается в доработке. Например, независимо от стажа работы на данном предприятии, специалисты среднего звена с большим опытом работы мотивированы меньше (отсутствуют выплаты за выслугу лет), чем молодежь. Так как для привлечения молодых квалифицированных кадров на предприятии сформирована система мотивации, т.е. принимая на работу сотрудника, с ним заключается дополнительное соглашение о выплате ежемесячной гарантированной суммы.

В соответствие с положением о премировании на предприятии применяются различные виды поощрений: благодарности, грамоты, почетные звания и т.д.

Предприятию необходимо заключать договора с местными образовательными учреждениями о целевом наборе. Предприятие могло бы оплачивать обучение будущих специалистов с условием, что выпускники вернуться на предприятие.

Еще одна проблема на предприятии - это текучесть кадров, которая в 20104 году составила 15,8%. Показатели текучести кадров оценивают эффективность работы предприятия по формированию своего трудового ресурса. Значительные размеры текучести кадров свидетельствуют о неэффективном управлении трудовыми ресурсами. Высокая текучесть требует дополнительных средств на обучение и приобретение необходимого уровня квалификации.

Текучесть кадров на предприятии в основном происходит из-за низкой заработной платы. Причины увеличения текучести кадров на предприятии должны быть изучены особо.

Важным в анализе эффективности использования кадров является показатель производительности труда. В процессе анализа необходимо провести сравнение темпов роста производительности труда и объемов производства, темпов прироста производительности труда и средней заработной платы. Если темп прироста производительности труда опережает темп прироста среднемесячной заработной платы, то это приводит к повышению рентабельности производства в целом и снижению удельных налоговых платежей.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.

Подбор персонала состоит из следующих этапов:

создание кадровой комиссии;

собеседование;

заполнение анкет;

формирование требований к рабочим местам;

-объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

оценка психологической устойчивости кандидатов;

анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

утверждение в должности;

заключение трудового договора.

На предприятии ежегодно утверждается список кандидатов на вакантные должности, так называемый резерв молодых квалифицированных специалистов. При управлении планированием кадров руководитель отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

.3 Маркетинг

«Маркетинг - система мероприятий по изучению рынка, управлению и регулированию производства, активному воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров» [4, ст.5].

«Маркетинг является одним из основополагающих видов деятельности на современном рынке. Основным принципом маркетинга является ориентация конечных результатов производства на требования и пожелания потребителей» [18, ст.34].

«Общей целью маркетинга является достижение рыночного согласия между производителями и потребителями, продавцами и покупателями при обоюдной выгоде и в наилучших психологических условиях» [5, ст.6].

«Современный маркетинг характеризует маркетинг как деятельность фирмы по разработке, производству и реализации товаров на основе комплексного изучения конъюнктуры рынка и реальных запросов покупателей с целью получения прибыли. Маркетинг представляет собой процесс планирования производства, ценообразования, продвижения и реализации товаров и услуг с целью удовлетворения потребностей общества» [6, ст.12].

Роль маркетинга в бизнесе представлена на рис.2.

Рис.2 Роль маркетинга в бизнесе

Как видно, маркетинг выступает в бизнесе в качестве посредника между производителем и потребителем, разрабатывая методы и способы удовлетворения интересов обеих сторон рыночных отношений на взаимовыгодной основе.

Основные рынки, на которые осуществляется деятельность ОАО «УралАТИ»:

первичный и вторичный рынок автозапчастей - 21%,

железнодорожный транспорт - 30%,

промышленная изоляция -10,7%.

В настоящее время ОАО «УралАТИ» имеет деловые контакты с 710 потребителями.

Анализ клиентской базы показывает, что группа потребителей, чья суммарная отгрузка составляет 80% от общей отгрузки остается неизменной.

Географическое положение предприятия позволяет налаживать взаимовыгодные контакты не только с западными регионами, но и с восточными.

В отчетном году ОАО «УралАТИ» было заключено (пролонгировано) 16 дилерских договоров (доля отгрузки продукции по которым в общей сумме отгрузки составляет порядка 55%).

Часть дилеров работает по расширенному ассортименту, часть - в узком направлении.

В 2014 году доля конечных потребителей ОАО «УралАТИ», в общем количестве клиентов составила порядка 25% (в 2013 году - 33%). Снижение показателя обусловлено снижением платежеспособности потребителей данной группы и, как следствие, рост дебиторской задолженности. Риски по данному факту несоизмеримы с возможностью получения прибыли.

В отчетном году в связи с экономией сырьевых и финансовых ресурсов планирование производства стало более точным (ориентировано на конкретные заказы или на ликвидную продукцию).

В 2013 году ОАО «УралАТИ», по требованию основного потребителя ОАО «КамАЗ», был открыт консигнационный склад в г. Набережные Челны с постоянным запасом продукции в ассортименте и количестве месячной потребности ОАО «КамАЗ». Дополнительно со склада идет отгрузка потребителям с малой потребностью с региональной привязкой. В отчетном году товарооборот по складу составил 44,5 млн. руб. или 6,5% обшей суммы отгрузки.

Анализ плана производства проводился по двум годам, что позволило проследить динамику показателей. Динамика производства представлена на рис. 3.

На диаграмме видно, что объем реализации продукции цеха 1 и цеха 2 в стоимостном выражении значительно ниже объемов производства. Это может быть объяснено двумя факторами:

реализация со скидками;

формирование складского запаса.

Рис.3 Динамика производства и реализации продукции по цехам за 2013 и 2014 года.

Основная цель маркетингового анализа - изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции и убытки.

На уровень спроса продукции влияют многие факторы:

цены на продукцию,

качество продукции,

насыщенность рынка и т.д.

Доля затрат в себестоимости продукции за 2014 год представлена на рис. 4.

Таким образом, наибольший удельный вес в расходах несут «прочие расходы», а это услуги железнодорожного и автомобильного транспорта.

Таким образом, наибольшая доля затрат на сбытовую деятельность приходится на транспортные расходы. Содержание собственного парка автомобильного оборудования слишком дорогостояще, а железнодорожного транспорта абсолютно не представляется возможным. Единственная возможность снижения таких затрат - составление контрактов на обоюдных условиях транспортирования между производителем и покупателем.

Рис. 4. Структура затрат на реализацию продукции

Как отмечают специалисты, качество продукции ОАО «УралАТИ» по сравнению с конкурентами снижается. Это неблагоприятно воздействует на рынки сбыта и создает трудности конкурентной борьбы.

Причины не востребованности продукции ОАО «УралАТИ» приведены в таблице 2.

Таблица 2. Причины не востребованности продукции ОАО «УралАТИ».

Причины	Вероятность возникновения	Страхование от возникновения
Неправильно составленный прогноз спроса на продукцию	вероятен	Обеспеченность заказа договорами, планирование с учетом остатков на складах, учет сезонного характера продукции
Неэффективная организация процесса сбыта и рекламы продукции	вероятен	Ориентирование работы сбыта на результат, разработка комплекса рекламных мероприятий
Снижение конкурентоспособности продукции в результате низкого качества сырья, оборудования, низкой квалификации персонала	вероятен	Строгий входной контроль, самоконтроль на переделах, повышение квалификации персонала через обучение
Неплатежеспособность покупателя	Усиление контроля со стороны службы безопасности на этапе подписания договора поставки

Сбытовую систему предприятия нельзя отделять от комплекса маркетинга, несмотря на то, что в организационной структуре предприятия служба маркетинга не предусмотрена. Для создания эффективного отдела маркетинга необходимо знать требования предприятий-потребителей и знать направления их развития. Наибольшие усилия необходимо направить на начальную стадию исследования рынка и особое внимание уделить изучению требований потребителя к продукции.

.4 Финансы

«Управление финансами - это целенаправленное воздействие хозяйствующего субъекта на объект управления, т.е. на его финансовые отношения. Задача системы управления финансами - обоснованное формирование и рациональное использование всех финансовых ресурсов предприятия» [7, ст.78].

«Экономическая составляющая представляет собой совокупность процессов, включающих движение капитала и денежных средств, экономические показатели деятельности предприятия» [8, ст.31].

Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства организации и порядком использования этих средств. Анализ финансового состояния является важнейшим этапом стратегического планирования. Финансового анализа позволяет:

выявить и оценить источники проблем;

оценить положительные и отрицательные стороны хозяйствования.

активы

валовые накопления

источники денежных поступлений

показатели баланса.

Анализ финансового состояния предприятия на отчетный период позволяет определить его финансовую устойчивость, платежеспособность, финансовые возможности по реализации разработанных стратегий. Он включает анализы:

источников средств и их размещения;

дебиторской задолженности;

кредиторской задолженности;

финансовых коэффициентов.

Финансовый отчет включает в себя бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств

Выручка от продажи продукции и товаров приведена в таблице 3.

Таблица 3. Выручка от продажи продукции, товаров и услуг за 2013 и 2014 года.

Виды оплат	2014 год		2013 год
	Сумма (млн. руб.)	Удельный вес (%)	Сумма (млн. руб.)	Удельный вес (%)
Расчетный счет	1074,8	86,9	885,2	86,5
Касса	14,5	1,2	6,7	0,7
Векселя банков	60,7	4,9	24,6	2,4
Взаимозачеты	86,6	7,0	106,3	10,4
Итого выручка	1236,6	100	1022,8	100

Выручка в 2014 году составила 1236,6 млн. руб. против 1022,8 млн. руб. в 2013 году, что составило 120,9%.

В 2014 году в расчетах увеличилась доля вексельных расчетов на 2,8 % и снизилась доля взаимозачетов с 10,4% до 7,0%.

Получено в 2014 году балансовой прибыли 109,5 млн. руб., в 2013 - 109,2 млн. руб. Данные приведены в таблице 4.

Таблица 4. Формирование балансовой и чистой прибыли в 2014 году

Доходы (млн. руб.)
1.Прибыль от реализации асбестовых изделий, услуг и других товароматериальных ценностей	157,8
2.Прочие доходы:
- проценты по займам	0,2
- положительная курсовая разница	3,2
- штрафы, пени полученные	0,1
- возмещение убытков	0,1
- излишки, выявленные в отчетном году, инвентаризация	0,5	2,5
- от списания кредиторской задолженности	1,1
- доходы прошлых лет	0,3
Итого прочих доходов	8,0
Всего доходов	165,8
Расходы:
1.Убытки социальной сферы (лагерь, профилакторий, здравпункт)	5,2
2.Прочие расходы:
- процент по кредитам	9,5
- банковские услуги (комиссионные)	0,8
- налоги (на имущество, НДС)	3,4
- списанная дебиторская задолженность	2,9
- расходы по аренде	0,5
- убытки на списание основных средств	0,2
- недостачи, потери, брак, итого инвентаризации	1,0
- отрицательная курсовая разница и убытки от валютных операций	3,0
- убытки прошлых лет	0,1
- представительские, командировочные	0,3
- за ведение реестра и другие услуги	0,2
- благотворительные отчисления в ПФР на социальные выплаты	1,8
- социальные выплаты и безвозмездная помощь работающим	7,6

В течение 2014 года произошло увеличение капитала общества на 81,8 млн. рублей за счет увеличения прибыли от основной деятельности.

Чистые активы общества увеличились в 2014 году с 402,7 млн. рублей до 484,5 млн. рублей.

Объем денежных потоков от текущих операций в 2014 году составил 1069,3 млн. рублей, в 2013 году эта цифра составляла 957 млн. рублей.. Увеличение поступлений денежных средств к уровню 2013 года на 111,7% объясняется ростом объема продаж авто-текстильной продукции и увеличением платежеспособности потребителей.

В 2014 году на пополнение оборотных средств было привлечено кредитов в сумме 353,0 млн. рублей, погашено 376,7 млн. рублей, задолженность по кредитам на 31.12.2014 года составила 75,1 млн. рублей. По сравнению с началом года сумма заемных средств снизилась на 12,7 млн. рублей. Уплачено процентов банкам за предоставленные кредиты - 8,5 млн. рублей.

В течение 2014 года оплата налоговых платежей и платежей в налоговые фонды производилась своевременно, перечислено 193,6 млн. рублей по сравнению со 173,5 млн. рублей в 2013 году. Заработная плата выдавалась своевременно 2 раза в месяц, задолженности по заработной плате и налогам на 31.12.2014 года нет.

Дебиторская задолженность покупателям и заказчикам в 2014 году выросла со 150,2 млн. рублей на 01,01.2014 года до 226,8 млн. рублей на 31.12.2014 года. Кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам незначительно снизилась по сравнению с началом года и составляет 116,2 млн. рублей.

Наибольший удельный вес в основных фондах занимают здания и сооружения - 47,8%, машины и оборудование - 37,5%. Коэффициент износа снизился в 2014 году на 2%сдо 58,8% с 60,8% в 2013 году.

В течение 2014 года введено основных фондов на 33,7 млн. рублей: зданий и сооружений на 18,7 млн. руб., машин и оборудования на 13,4 млн. рублей, пресс-форм на 1,0 млн. рублей, транспортных средств - 0,6 млн. рублей.

Выбыло основных фондов в 2014 году на сумму 5,2 млн. рублей, из них реализовано - 0,7 млн. рублей, списано - 3,1 млн. рублей, передано безвозмездно 1,4 млн. рублей.

Арендовано объектов основных средств (здание столовой) на 0,9 млн. рублей.

В течение 2014 года неоднократно проводилась выборочная инвентаризация по складам завода; по состоянию на 01.12.2014 г. проведена сплошная инвентаризация товарно-материальных ценностей ОАО «УралАТИ»; дебиторской и кредиторской задолженности. Результаты отражены на счетах прочих доходов и расходов.

На 31.12.2014 г. проведена инвентаризация кассы и всех расчетных счетов в банках. Отклонений не обнаружено.

По окончании проведения анализа финансового состояния предприятия определены направления развития предприятия на 2015 год.

На 2015 год можно выделить основные стратегические цели и направления деятельности предприятия:

увеличить объем реализации безасбестовой продукции;

обеспечить степень удовлетворения спроса потребителей на продукцию предприятия на уровень 90-100%;

удержать прочные позиции на рынке авто-текстильной продукции.

На 2015 год запланирован объем производства в сумме 1307,3 млн. руб. без НДС.

Существенных изменений в учетной политике на 2015 год не предусмотрено.

На забалансовых счетах состоят на учете арендованные основные средства в сумме 898 тыс. руб. (здание столовой). Списанная в убыток дебиторская задолженность, неподтвержденная в течение 3 лет, в сумме 3581 тыс. руб. и материалы, списанные на затраты, но находящиеся в эксплуатации в сумме 9699 тыс. руб.

В результате проведенного анализа ликвидности и платежеспособности предприятия на основе показателей финансовой устойчивости, коэффициентов ликвидности и уровня рентабельности выявлено, что все показатели находятся в пределах отраслевых нормативов и имеют положительную тенденцию. Это свидетельствует о стабильном финансовом состоянии ОАО «УралАТИ» и высокой степени кредитоспособности.

4. SWOT-анализ

«Метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. SWOT - аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы. Сила - это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность торговой марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, то, что ей не удается, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия» [19, ст.104].

«Сильные и слабые стороны определяются активами предприятия (например, торговые марки) и компетенциями (например, реклама или производство)» [9, ст.111]

Анализ внутренней среды предприятия - преследует следующие цели: прояснение стратегической ситуации внутри предприятия, правильность использования разнообразных ресурсов, текущее состояние бизнеса.

«Анализ внутренней среды предприятия всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех предприятий является полнота анализа и его многофакторность» [10, ст.84].

Основная цель анализа внутренней среды предприятия понимание слабых и сильных сторон. Сильные стороны - это ресурсы и опыт, которыми владеет предприятие, а также его позиции в стратегически важных видах деятельности. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

В самом простом случае анализ внутренней среды предприятия это, по сути, ее самодиагностика, проводимая самими менеджерами по всем направлениям деятельности предприятия: организация и общее управление, производство, финансы и учет, маркетинг, управление персоналом и т.п.

При этом используется метод SWOT-анализ, который определяет слабые стороны предприятия и его сильные позиции. Для этого рассматриваются абсолютно все сферы деятельности предприятия: организация и управление, маркетинг, производство, сбыт, управление финансами и персонал.

Задача SWOT-анализа дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций расстановки приоритетов.анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач предприятия. Этот анализ хорош тем, что ситуация, которая на данный момент присутствует на предприятии, систематизируется и становится легко разрешимой.

«Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий» [20, ст.123].анализ проводится на примере предприятия ОАО «УралАТИ», выпускающем авто-текстильные изделия и приводится в таблице 5.

Сильные стороны	Слабые стороны
Узнаваемый брэнд	Недостаток финансовых средств
Многолетнее партнерство с лидерами автомобилестроения в РФ и странах СНГ	Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
Наличие патентов, торговых марок и лицензий	Высокая конкуренция.
Возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов	Значительное количество управленцев высшего звена с пересекающимися диапазонами ответственности
Индивидуальный подход к потребителю	Слабая маркетинговая политика. Недостаточный опыт в области маркетинга
Гибкая ценовая политика	Дефицит квалифицированных специалистов среднего звена.
Сертифицирована система менеджмента качества и система экологического менеджмента	Износ оборудования
Осуществление постоянного контроля качества продукции	Текучесть кадров
Надежность каналов поставки сырья и материалов	Низкая мотивация труда
Система профессионального обучения и повышения квалификации	Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).
Доступ к дешевым сырьевым ресурсам	Отставание в области исследований и разработок

Из анализа сильных и слабых сторон на предприятии необходимо:

провести техническое обновление;

провести доработку системы оплаты труда;

проводить периодические маркетинговые исследования;

осуществлять целевой набор сотрудников;

обновить рекламные буклеты и каталоги;

поместить маркировку на упаковку и продукцию;

установить скидки, если приобретается товар в объеме, свыше среднего уровня;

выявить дополнительные характеристики товаров;

разрабатывать новую конкурентоспособную безасбестовую продукцию.

Заключение

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей.

Основная цель анализа внутренней среды предприятия понимание слабых и сильных сторон. Сильные стороны - это ресурсы и опыт, которыми владеет предприятие. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

В самом простом случае анализ внутренней среды предприятия это, по сути, ее самодиагностика, проводимая самими менеджерами по всем направлениям деятельности предприятия: организация и общее управление, производство, финансы и учет, маркетинг, управление персоналом и т.п.

Для этого на примере ОАО «УралАТИ» проанализировано состояние дел в основных направлениях деятельности: маркетинг, финансы, производство, кадры.

Анализ производственной области деятельности предприятия показал рост полезного отпуска тепло- и электроэнергии за анализируемый период, что является положительным для предприятия. Отрицательное влияние на производственную деятельность ОАО «УралАТИ» оказывают стремительные темпы старения основных производственных фондов.

Проведенный анализ финансового состояния, указывает на то, что основные финансовые показатели характеризующие деятельность ОАО «УралАТИ» в течение двух лет свидетельствует о нестабильном положении предприятия.

На основе кадровой составляющей, не смотря на высокий процент текучести кадров, можно сделать вывод о том, что кадровая политика позволяет поддерживать оптимальное сочетание численного и качественного состава персонала.

Анализ маркетинговой политики на предприятии указывает скорее на недостаточно активную маркетинговую деятельность.

Как и любой анализ, стратегический анализ внутренней среды предполагает наличие соответствующих методов и инструментария. В данной курсовой работе был рассмотрен наиболее распространенный метод стратегического анализа - SWOT анализ. Предложенный анализ направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон объекта.

К сильным сторонам деятельности ОАО «УралАТИ» относятся следующие характеристики:

узнаваемый брэнд;

многолетнее партнерство с лидерами автомобилестроения в РФ и странах СНГ;

гибкая ценовая политика;

команда высококвалифицированных специалистов;

доступ к дешевым сырьевым ресурсам.

Перечень слабых сторон включает:

недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив);

слабая маркетинговая политика;

недостаточный опыт в области маркетинга;

отставание в области исследований и разработок;

использование физически и морально устаревшего оборудования;

текучесть кадров.

Из анализа сильных и слабых сторон на предприятии необходимо:

провести техническое обновление;

провести доработку системы оплаты труда;

проводить периодические маркетинговые исследования;

осуществлять целевой набор сотрудников;

обновить рекламные буклеты и каталоги;

поместить маркировку на упаковку и продукцию;

установить скидки, если приобретается товар в объеме, свыше среднего уровня;

выявить дополнительные характеристики товаров;

разрабатывать новую конкурентоспособную безасбестовую продукцию.

Для того чтобы предприятие могло успешно работать и занимать прочные позиции на рынке, ему необходимо периодически проводить оценку своей деятельности, оценить то положение, которое предприятие занимает в отрасли.

Анализ внутренней среды предприятия поможет прояснить ситуацию и даст возможность принять меры при возникновении угрозы деятельности предприятия. Даст возможность улучшить деятельность по результатам анализа, распространив их среди ключевых фигур, принимающих решение на предприятии.

маркетинг бизнес финансовый

1. Стратегический менеджмент: учебник /В.Л. Харченко.-М.:Московская финансово-промышленная академия, 2012. - 384с.

. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/пер. с анлг. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 576с.

. Менеджмент (Электронный ресурс): учебное пособие/ Чумак Т.Г. - Электронные текстовые данные. - Волгоград: Волгоградский институт бизнеса, Вузовское образование,2013. - 136 с.

. Ким С.А. Маркетинг: Учебник / С.А. Ким. - М.: «Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. - 260 с.

. Данченок Л.А., Иванова А.Г., Ласковец С.В., Невоструев П.Ю. Маркетинг: учебно-практический комплекс / под общей редакцией Л.А. Данченок. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 250 с.

. Маркетинг: Учебник для бакалавров / С.У. Нуралиев, Д.С. Нуралиева. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 362 с.

. Финансы организации (предприятия): Учебник / А.М. Фридман. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 488 с.

. Экономика предприятия: учебник для вузов/под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. 5-е изд., перераб. И доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010 - 767 с.

. Стратегическое управление корпорациями: 2-е издание (переработанное и дополненное). Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. - СПб.: «Культ-информ-пресс», 2002.

. Ю.Н. Лапыгин. Системное управление организацией - М.: МГУЭСИ, ВлГУ, ВИБ, 2002 - 180 с.