Антидеформационные меры должны иметь комплексный характер и включают 1) формирование штата и отбор сотрудников, профессионально подготовленных к профессиональной деятельности, способных повышать свой уровень профессионализма, общительных, способных креативно мыслить, решать сложные проблемы, способных планировать свою деятельность, управлять своим временем и ограждать близких от негативного воздействия деформации личности, 2) прозрачность, гласность и гражданский контроль (контроль со стороны коллектива), 3) формирование и укрепление профессиональной культуры и иммунитета, 4) развитие и укрепление морально-нравственной и личностно-психологической устойчивости, 5) достойная оплата труда, 6) формирование должной системы взаимоотношений в коллективе и системы взаимоотношений руководства и сотрудников, 7) установка на соблюдение кодекса профессиональной этики, 8) совершенствование механизма управления персоналом.
Другой канал антидеформационных мер включает самозащитные механизмы специалиста по снижению, нейтрализации и предотвращению нервно-психических перегрузок. Человек должен уметь, научиться отдыхать, расслабляться, снимать нервно-психологическое напряжение и стрессы, оптимально-правильно планировать свою деятельность, свое время, чередовать рабочее время и время отдыха, выделяя личное время, освоить методы релаксации и отгородиться от угроз и неприятностей внешней среды.
Скрытая угроза в механизме самозащиты – это вероятность самоизоляции от житейских и семейных неурядиц, проблем клиента, воздвижения стены отчуждения от проблем клиента, появление полосы нечувствительности и безразличия к чужой беде и проблемам близких и друзей.
Другой скрыто-явной проблемой профессиональной деформации юриста выступает система двойных стандартов. Наиболее ярко двойные стандарты проявляются при соотношении реальной практики и кодексов профессиональной этики, принятыми юридическими сообществами. Недостаточно прочитать, знать и цитировать Кодекс, надо научиться его соблюдать, следовать его положениям. Замечательный по содержанию Федеральный Кодекс профессиональной этики адвоката, дополняемый региональными кодексами этики, рядом юристов игнорируется и не соблюдается.
Этика юриста провозглашает нравственно-моральную устойчивость, честность и тактичность, справедливость и независимость, организованность и обязательность. Эти провозглашенные в кодексах этики личностно-профессиональные качества не всегда, не везде и не всеми юристами соблюдаются.
Примеров достаточно, география обширная, гендерной привязанности нет.
По сообщению пресс-служба СКР по Нижегородской области, суд Канавинского района 25 июня 2012 г. вынес приговор адвокату палаты адвокатов Нижегородской области, которая обвинялась в присвоении чужого имущества и невыплате заработной платы в период исполнения обязанностей конкурсного управляющего для проведения процедуры банкротства ООО «Тихорецкое 1».
Адвокат Ивановской городской коллегии адвокатов № 3 признан виновным по п. «а» ч. 2 ст. 163 УК РФ: вымогательство в крупном размере.
Адвокат Астраханской региональной коллегии адвокатов осужден за попытку мошенничества на сумму 500 тыс. рублей. Он был признан виновным по ч. 3 ст.30, ч. 3 ст. 159 УК РФ (покушение на мошенничество с использованием своего служебного положения) и приговорен к 2 годам лишения свободы в исправительной колонии общего режима.
Курский адвокат осужден за незаконный оборот и сбыт психотропных веществ (амфетамина).
Суд Центрального района Новосибирска вынес обвинительный приговор в отношении адвоката, признанной виновной в хищении имущества в особо крупном размере. Адвокат предоставила клиенту заведомо ложную информацию, что имеет возможность решить вопрос о прекращении уголовного дела за три миллиона рублей, которые якобы пойдут руководству Главного следственного управления ГУВД по НСО. Полученные от клиента денежные средства, она присвоила себе.
Таганский суд Москвы приговорил новосибирского юриста, который работал исполнительным помощником крупного предпринимателя из Сибири, к 3,5 года лишения свободы за попытку украсть 17 миллионов долларов после смерти патрона.
Важным ресурсом кадровой политики является умелое управление персоналом, которое охватывает организацию переподготовки кадров и повышения их профессионализма и квалификации, перераспределение сотрудников по направлениям, ротацию кадров и корректное сопровождение сотрудника на пенсию; поддержание инициативы и творческого подхода сотрудников в решении задач компании и повышении её имиджа.
Управление персоналом, как и собственно кадровая служба, постоянно совершенствуется, отражая происходящие изменения в обществе и возрастание значимости и роли работника. От довольно небрежного отношения к рабочей силе как к одному из избыточных факторов производства на рубеже двух столетий ХIХ-ХХ вв., когда все управление сводилось к требованиям соблюдения сотрудниками жесткой дисциплины, на переломе ХХ-ХХI произошел кардинальный переход к бережному отношению к трудовым ресурсам как главному капиталу – человеческому капиталу60, в который надо инвестировать и который обеспечивает получение прибыли (см. Табл.3.2.).
Таблица 3.2.
Период, гг. |
Основной объект управления |
Доминирующие потребности персонала |
Основной стиль управления персоналом |
до 1900 |
Технология производства |
Интересы работников игнорируются |
Поддержка дисциплины труда |
1900-1910 |
Безопасность и условия труда |
Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы |
Обеспечение безопасности условий труда, организация труда |
1910-1920 |
Эффективность производства |
Повышение оплаты труда на базе роста производительности труда |
Мотивация и обучение, стимулирование роста производительности |
1920-1930 |
Индивидуальные особенности работников |
Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ |
Внедрение психологических тестов, опросы и учет предложений работников при проектировании работ |
1930-1940 |
Профсоюзы, социальное партнерство |
Сглаживание противоречий между работодателем и наемным работников |
Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве |
1940-1950 |
Экономические гарантии и социальная поддержка |
Гарантия экономической и социальной безопасности |
Организация пенсионного обеспечения |
1950-1960 |
Человеческие отношения |
Возможность проявления инициативы и развитие самодисциплины |
Рост значения управленческого персонала в повышении эффективности работы компании, коллективные формы организации труда |
1960-1970 |
Сотрудничество, развитие и углубление партнерства |
Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений |
Развитие и совершенствование систем совместного участия в управлении, разделение ответственности |
1970-1980 |
Перемена труда |
Устранение монотонности и однообразия в работе, соответствие содержания работы росту творческих способностей работников |
Чередование работ, развитие коллективных форм труда |
1980-1990 |
Движение персонала |
Гарантия занятости в периоды экономического спада |
Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы |
1990-2000 |
Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала |
Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства |
Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале |
2000 – н.в. |
Покрытие дефицита квалифицированного персонала |
Систематическая профессиональная переподготовка с усилением специализации и расширением профессиональных знаний, повышение квалификации |
Интернационализация и стратегическое управление персоналом, мотивация и стимулирование профессионального роста и управление деловой карьерой |
Источник: Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. С.15.
Выживаемость компании, её рыночное долголетие, качество профессиональной и корпоративной культур определяется кадровой политикой. Штат компании должен состоять из специалистов/представителей разных поколений: молодых специалистов - вчерашних выпускников, специалистов с опытом работы 5-15 лет и маститых специалистов, которые передают свой опыт и мастерство приходящим поколениям.
Персонал, в структуру которого включены по штату специалисты всех уровней профессионализма и обслуживающий персонал, включая младший технический персонал, становится важнейшим активом компании, её главным капиталом, когда количественно и качественно он соответствует потребностям и структуре спроса компании.
Такой подход создает условия преемственности знаний, опыта, профессионализма, мастерства и культур, включая систему ценностей, что в совокупности обеспечивает выживаемость компании и эффективность её деятельности. Кадровая преемственность позволяет сохранить, укрепить и постепенно модифицировать профессиональную и корпоративную культуру и модернизировать существующие ценности компании.
Профессиональные, деловые и личные свойства персонала влияют на эффективность и репутацию компании, поэтому важно сформировать штат из сотрудников, которые по всем вышеназванным качествам максимально подходят друг другу и могут работать единой командой. Сформировать коллектив таких единомышленников сложно, требуется кропотливая работа по поиску, отбору, адаптации, профессиональному обучению и повышению квалификации, поскольку индивидуальные различия в профессионализме, компетенциях, способностях, амбициях, устремлениях, мотивации слишком велики. При подборе сотрудников помимо профессиональных качеств следует учитывать соответствие его морально-нравственных и психологических качеств к корпоративной культуре, её системе ценностей с разного рода этическими ограничениями, его способности адаптироваться к ней
Задача кадровой службы уже на стадии отбора и приема подобрать сотрудников с максимально близкими качествами и интересами, что снизит дальнейшие расходы по их адаптации и в целом по работе с ними. Работа с персоналом начинается на стадии поиска, позволяющего решить проблему качества.
Кадровая политика определяется стилем управления, формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций и включает совокупность мероприятий по работе и управлению персоналом, составляя ядро системы управления персоналом.
Совокупность кадровых мероприятий включает поиск и подбор кадров, адаптацию и расстановку сотрудников, аттестацию, организацию повышения квалификации сотрудников, карьерный рост и оплату труда, методы стимулирования, социальные гарантии.
Формированием штата персонала занимается кадровая служба компании, которая разрабатывает свою стратегию на основе общего стратегического плана компании.
Формирование штата компании не носит спорадический хаотичный характер, а состоит из ряда логически последовательных этапов, содержанием которых работник кадровой службы должен владеть и применять автоматически. В работе Кибанова А.Я. и Дураковой И.Б. предлагается девять детализированных этапов такой кадровой работы61.
На первом этапе на основе стратегического плана развития компании определяется потребность в специалистах всех уровней (молодые сотрудники со стажем до 5 лет, сотрудники с опытом работы 5-10 лет и маститые специалисты с опытом работы свыше 10 лет), обслуживающий и технический персонал (бухгалтер, программист, …) с включением в штат и/или на аутсоринговых условиях62.
При расчете потребности в сотрудниках учитываются открывающиеся новые вакансии (рабочие места) как результат расширения деятельности компании и освоения новых направлений, освобождающиеся места в результате вертикально-горизонтального перемещения внутри компании, выхода на пенсию и прогнозируемого ухода некоторых сотрудников и возможного увольнения других.
Несвоевременное заполнение вакансий может привести к повышенным нагрузкам на сотрудников с соответствующими негативными последствиями и нанести ущерб репутации компании.
Такие форс-мажорные обстоятельства требуют создания резерва кандидатов.
На втором этапе разрабатывается с последующей корректировкой и модификацией перечень требований к потенциальному сотруднику. В данном перечне учитываются требования, предъявляемые профессией и должностью, к человеку и соответствие психофизиологических и морально-нравственных качеств личности данной профессии и должности.
Из профессионально-должностных требований к кандидату следует выделить образование и опыт, должностные обязанности, способность и готовность быстро принимать решения и брать на себя ответственность.
Из личностных свойств кандидата следует выделить физическое состояние, аккуратность и опрятность, стрессоустойчивость, амбициозность и мотивацию, манеры поведения и культуру речи, общительность и способность к адаптации, готовность работать сверхурочно и по выходным дням, отношение к длительным командировкам, семейное положение и отношение к семейным ценностям и другие.
На третьем этапе запускаются разработанные принципы выявления и отбора потенциальных сотрудников с учетом конкретной потребности компании в конкретном специалисте с требуемыми профессиональными качествами и компетенциями и способностями дальнейшего профессионального развития и соответствующими личностными качествами, позволяющими относительно легко и безболезненно вписаться в новый коллектив и принять нормы и правила новой корпоративной культуры.
Четвертый этап ставит сложную проблему перед компанией и её кадровой службой – проблему выбора источника подбора потенциального сотрудника: внутренний, внешний или из имеющегося подготовленного внешнего резерва. В первом случае не возникнет никаких дополнительных проблем – предполагаемый кандидат из своего коллектива уже давно адаптировался, интегрировался в систему компании, в других случаях – приходит варяг с непроверенными профессиональными знаниями и личностными качествами, с проблемой адаптации, но может принести новое, прогрессивное.
На пятом этапе из составленного списка/перечня кандидатов на вакантную должность отбираются кандидаты с наиболее выраженными профессиональными и личностными качествами, удовлетворяющими требования компании.
Для подбора кандидатов используются все виды СМИ, Интернет, налаженные связи с вузами, приглашение студентов на стажировку, бюро по трудоустройству, рекрутинговые агентства, хедхантинг и индивидуальные приглашения.
На шестом этапе процедуры отбора на основе разработанных принципов выявляются наиболее пригодные кандидаты в соответствии с требованиями профессии к кандидату и с учетом его индивидуально-личностных качеств. На основе изучения документов составляют три группы: 1) к собеседованию, 2) резерв, 3) не пригоден.
На седьмом этапе комиссия в составе представителя руководства компании, кадровой службы и других заинтересованных структур обсуждают результаты отбора. Задача комиссии установить степень профессиональной пригодности кандидата к вакантной должности, выявить его потенциал, сильные и слабые стороны, а также определить возможности нейтрализации слабых сторон.
Восьмой этап представляет заключение трудового контракта с кандидатом по итогам испытательного срока при необходимости и адаптационного периода.
На девятом этапе осуществляется оценка качества работы кадровой службы.
Управлять персоналом – это не только распределять задания и контролировать их выполнение, это также управлять настроением работников, формировать общее мнение коллектива и отдельного сотрудника. Такая модель управления требует организации постоянных коммуникаций с коллективом и каждым отдельным сотрудником, партнерами и клиентами, с государственными структурами и и финансовыми институтами, со СМИ и общественными организациями.
Успешная работа с трудовым коллективом опирается на корпоративную культуру, важными составляющими которой выступают должная система ценностей, принятые в компании ритуалы, обычаи, традиции, нормы и правила. Оценкой качества работы с коллективом служит эффективность деятельности компании в целом и качественное выполнение заданий каждым сотрудником в отдельности, а также показатель текучести кадров и возможность каждого сотрудника самореализоваться.
Для создания, поддержания и эффективного управления коммуникациями с коллективом и его отдельными членами используются PR-технологии63, которые позволяют управлять факторами внешней и внутренней среды для создания и поддержания благоприятной внутренней и внешней репутации.
Работа с персоналом – важное направление в деятельности компании по укреплению корпоративной культуры и формированию сплоченности и командного духа. Эта сложная деликатная работа начинается с подбора кадров/специалистов, включая хедхантинг64 – точечный подбор и переманивание маститых специалистов и талантов, с последующей расстановкой и адаптацией вновь принятых к требованиям корпоративной культуры.
Помимо поиска, отбора и найма кандидатов, их расстановки и адаптации работа с персоналом включает организацию постоянного повышения профессионализма и квалификации работников с последующей аттестацией.
В каждой компании используется одна из двух или смешанная система аттестации сотрудников с внесением специфики компании.
По одной балльной системе эффективность деятельности сотрудника оценивается непосредственным руководителем по установленным критериям. Результаты аттестации сообщаются сотруднику, передаются вышестоящему руководству и поступают в аттестационную комиссию, которая принимает окончательное решение. От количества поставленных баллов зависит дальнейший служебный рост и оплата сотрудника.
Другая система основана на проверке выполнения сотрудником конкретных задач в соответствии с утвержденным индивидуальным планом его работы.
В каждой компании сформировалась собственная система оплаты труда, размер которой определяется величиной заработной платы и внезарплатными выплатами в форме премии, бонусов, специальных льгот и процента от сделки.
Выйти на нужных специалистов компании помогает отслеживание информации в СМИ/Интернет, из которой можно получить существенную информацию о специалисте. Для использования СМИ в своих интересах необходимо добиться взаимопонимания со СМИ, наладить и эффективно поддерживать контакты со СМИ, предоставляя журналистам в рамках дозволенного «горячую» информацию в должном формате. Компания должна создать о себе в глазах журналистского корпуса репутацию надежного источника информации. С этой важной и деликатной задачей справиться может не каждый сотрудник, поэтому желательно поручить её одному сотруднику.
Важной частью системы управления компанией, подержания и укрепления её профессиональной и корпоративной культуры становится кадровая система, сконцентрированная в кадровой политике.
Кадровая политика включает: 1) поиск и подбор специалистов; 2) хедхантинг – переманивание специалистов; 3) активная работа со СМИ с целью получения информации о специалистах; 4) тестирование кандидатов на профпригодность и способность работать в команде или индивидуально; 5) адаптация новых сотрудников к корпоративным условиям и корпоративной культуре компании; 6) адаптивно-воспитательная работа; 7) организация внутрифирменной и внешней систем повышения профессионализма и квалификации сотрудников; 8) формирование условий для эффективного использования потенциальных способностей сотрудников и поддержание их трудоспособности; 9) формирование корпоративной памяти.
Особое внимание в кадровой политике уделяется созданию условий для наиболее эффективного использования интеллектуальных и профессиональных способностей сотрудников и поддержанию на должном уровне их трудоспособности. Эти два направления работы с персоналом требуют значительных финансовых ресурсов для активизации трудовой мотивации, которая усиливает смыслообразующую функцию самого труда.
Результативность трудовой мотивации зависит от таких факторов, как существующие экономические нормативы и льготы, размер заработной платы и система бонусов и поощрений, творческий характер труда, признание коллег, энтузиазм, возможности самоутвердиться и карьерного роста, внутренняя культура.
Желательно иметь источники подбора потенциальных сотрудников, предварительно встретиться и провести беседу с ними о возможностях работы в компании, позиционировать компанию и одновременно выяснить профессиональные и личностные качества кандидата. Наличие нескольких кандидатов на одну вакансию позволяет отобрать наиболее подходящую кандидатуру.