Контрольная работа: Кризисные ситуации в организации
Модели жизненного цикла организации описывают типичную, но не обязательную траекторию развития. На любом этапе существования организация может попасть в кризис и закончить свое существование, а может, напротив, развить новую бизнес-идею и уйти со старой траектории развития. На практике модель Л. Грейнера и другие теории жизненного цикла, дает возможность предвидеть ряд ситуаций в развитии организации, подготовиться к ним, а также более четко выявить основные причины затруднения.
Американский ученый Айзек Адизес в основу выделения фаз (стадий) жизненного цикла организации определяет соотношение двух параметров деятельности организации - гибкость и контролируемость (см.рисунок 2.1).
Гибкость - это способность организации
адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность
руководства действовать вне жестких рамок, правил, норм. Контролируемость - это
степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости
механизмов координации и контроля [23, с.35].
Рисунок 2.1. Жизненный цикл организации по
А.Айзеку
По графику А.Айзека возможно увидеть следующее:
Не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.
Длительность стадий четко не определяется, но рано или поздно
организация проходит все эти стадии.
Условно стадии можно сгруппировать в два этапа: этап роста и этап старения. Этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью. На этапе старения - наоборот, преобладает контролируемость над гибкостью.
В процессе развития на каждой стадии организация сталкивается с трудностями и проблемами двух типов: 1.болезни роста, которые практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией, и 2. организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.
На сегодняшний день, выделяются две основные
модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и
Ицхаком Адизесом.
Таблица 2.2 - Стадии жизненного цикла организации по Л.Грейнеру
Характеристики фазы
Тип кризиса
Стадия 1 - Творческая фаза роста (креативность)
Нерациональное распределение времени руководства; потеря мотивации персонала; потеря контроля руководителя-лидера над многими процессами; угроза поглощения.
Кризис лидерства
Стадия 2 - Направленный рост (директивное руководство)
Медленное принятие решений и реагирование на изменения; противоречия в стратегии; снижение эффективности, вызванное чрезмерно жесткими стандартами.
Кризис автономии
Стадия 3 - Рост через делегирование
Потеря контроля над компанией; «утечка мозгов»; неэффективная координация.
Кризис контроля
Стадия 4 - Рост через координацию
Снижение эффективности; чрезмерное усложнение системы управления.
Кризис запретов
Стадия 5 - Рост через сотрудничество
Не достаточно данных. Предположительно: психологическая усталость, потеря ценностей.
Кризис доверия
Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика
организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.
По модели жизненного цикла организации И.Адизеса
этапы развития организации сравниваются с развитием живой системы: выхаживание,
младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя
бюрократизация, бюрократизация, смерть. В основе развития организации И.Адизес
видит процесс изменений. Изменения ведут к появлению проблем, для преодоления
которых предпринимаются меры, в свою очередь, проявляются новые изменения
(см.рисунок 2.2). «Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной
изменениями» - пишет автор [28, с.86].
Рисунок 2.2 - Модель жизненного цикла
организации по И. Адизесу
Таким образом, проблемы, по мнению И. Адизеса, -
неотъемлемый элемент развития любой социально-экономической системы, и они
перестают появляться только когда перестает существовать сама система. На
основе исследования закономерностей развития организаций им выделяются типовые
проблемы, характерные для различных этапов ее развития (см.таблицу 2.2).
Таблица 2.2 - Этапы жизненного цикла организации по И.Адизесу
|
№ п\п и фаза цикла |
Характеристики фазы |
|
1 - Выхаживание |
Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. |
|
2 - Младенчество |
На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально. |
|
3 - Детство («давай-давай») |
На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей. |
|
4 - Юность |
Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. |
|
5 - Расцвет |
На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники - главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала. |
|
6 - Стабилизация (Поздний расцвет) |
На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в |
|
|
компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации. |
|
7 - Аристократизм |
Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. |
|
8 - Ранняя бюрократизация |
На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. |
|
9 - Поздняя бюрократизация |
Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. |
|
10 - Смерть |
Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели. |
На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом [27, с.119].
По мере прохождения стадий цикла, изменяются также цели и интересы организации, начиная от: сбыта, рыночной доли и прибыли; заканчивая: защитой доходов, доходностью инвестиций; следованием инструкциям и выживанием. Структура жизненного цикла предприятия, как отмечает Г.Б. Юн, тесно связана также с жизненным циклом ее основной продукции. Особенно характерно это для узкоспециализированных и однопродуктовых компаний, одним из оптимальных стратегических решений для которых при приближении к нисходящим фазам цикла является диверсификация [19, с.72].
Понимание закономерностей развития - ключ к предвидению, предотвращению и преодолению кризисов в развитии системы. Любая проблема происходит из-за чего-то, что находится в стадии разрушения.
Успешный диагноз каждой проблемы заключается в
правильном определении того, что распадается на части, а успешное лечение или
терапия - в интеграции этих частей в новое целое. Задача лидера - обеспечить
непрерывность изменений и в то же время сохранять единство и целостность [9,
с.118].
Таблица 2.3 - Характерные проблемы развитая на различных стадиях жизненного цикла организации по И. Адизесу
|
Фаза цикла |
Характерные проблемы |
|
Стадия «выхаживания» |
Непродуманность деталей; чрезмерный энтузиазм; чрезмерный риск; ориентация на прибыль; потеря основателем контроля над ситуацией. |
|
Стадия «давай-давай». |
диктатура; ослабление преданности; отсутствие четкой структуры управления; наличие неуправляемых кризисов; преждевременная ориентация на сбыт; утрата контроля основателем; неуверенность инвесторов; убытки. |
|
Стадия «младенчество» |
Удаленное руководство; завышенная заработная плата; чрезмерная уверенность в своих силах; отсутствие контроля и нерациональное использование ресурсов; ориентация на прибыль; неработоспособная организационная структура, созданная вокруг конкретных людей. |
|
Стадия «юности» |
Конфликты между партнерами и лицами принимающими решения; потеря видения; бессистемное делегирование полномочий; негибкий стиль руководства; несоблюдение правил; неэффективная система материального стимулирования; отсутствие средств контроля; низкий моральный дух; отсутствие подотчетности; несогласованность целей. |
|
Стадия «расцвета» |
Недостаточная управленческая глубина; недостаточная децентрализация. |
|
Стадии позднего расцветай спада |
Дезинтеграция; удовлетворенность результатом; опора на то, что работало в прошлом; рост накладных расходов; потеря видения; порядок ради порядка; ослабление предпринимательской активности; нежелание принимать на себя риск; чувство безопасности; чрезмерная централизация; растущая опора на факты и измеряемые данные. |
При этом И.Адизес отмечает, что диагностические и терапевтические средства лечения физиологических систем разрабатывались врачами в течение тысячелетий, методы диагностики и лечения психики человека - менее значительный срок, а разработка инструментов диагностики и коррекции поведения организаций с целью изменения организационной культуры и сознания «находится практически в младенческом состоянии» [9, с. 32].
Важным в данном вопросе является понимание
природы кризиса в организации, его возможных причин, а также факторов, влияющих
на его возникновение и развитие. Согласно нашей точке зрения, кризис в
организации, является не случайным и не субъективным событием, имеет
определенную природу, первопричины, характерные особенности. В своем
собственном развитии кризис проходит путь от появления первых предпосылок и
условий для его возникновения до проявления явных признаков кризисного
состояния предприятия и его острых неблагоприятных последствий.
. Симптомы кризиса в организации
Под симптомом кризиса понимается первоначальное внешнее проявление, свидетельствующее о его приближении. В качестве примера симптомов кризиса разные авторы приводят: снижение производительности труда; падение рентабельности; падение курса акций; появление конфликтов; текучесть кадров; недовольство работников; падение качества продукции; сбои в работе оборудования; жалобы клиентов; потеря клиентов; снижение объемов продаж; снижение спроса на продукцию; сокращение темпов производства в смежных отраслях; наличие сверхнормативных товарных запасов; потеря доли рынка; чрезмерное использование краткосрочных заемных средств; низкий коэффициент ликвидности; продолжительная нехватка оборотных средств; судебные иски против компании; невыполнение обязательств перед кредиторами и инвесторами и другое [12,27,28].
В специализированной литературе указывается большое количество событий и процессов, которые могут являться причиной кризиса в организации. С точки зрения воздействия на организацию выделяют внешние причины кризиса, определяющиеся состоянием среды, а также внутренние, определяющиеся ситуацией в самой организации [6,26,27].
Классификация причин кризиса на внешние и внутренние во многом соотносится с соответствующей классификацией факторов среды, которые определяют развитие любой организации в рыночной экономике. П.А. Жбанов выделяет следующие блоки внешних причин возникновения кризиса: кризис организация жизненный цикл
) социально-экономические явления и процессы (рост инфляции и безработицы, нестабильность налоговой системы и законодательства);
) рыночные внешние причины (снижение емкости рынка, рост монополизма, рост предложения товаров-субститутов);
) прочие внешнеэкономические причины (политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации).
Среди внутренних причин он выделяет следующие блоки:
) неэффективность управления (недостаточное понимание целей, высокий уровень коммерческого риска, отсутствие гибкости в управлении, неэффективный финансовый менеджмент, чрезмерное внимание оперативному менеджменту);
) производственные причины (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие производственные фонды, низкая производительность труда, перегруженность социальными объектами);
) рыночные внутренние причины (низкая конкурентоспособность, зависимость от ограниченного круга поставщиков или покупателей) [25]. Также причины кризисов специалисты подразделяют на объективные и субъективные. В качестве примера объективных причин называют реальные потребности в финансировании или модернизации, циклические процессы и так далее. В качестве примера субъективных причин указываются различные аспекты, связанные со стихийными бедствиями, ошибками управления, ролью «человеческого фактора» и так далее [6,10,26].
Стоит отметить, что большинство авторов подчеркивают особую роль субъективных причин кризиса в организации. Так, по словам З.А. Айвазяна и В.В. Кириченко: «несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления» [10, с. 22].
Б.Н. Порфирьев отмечает: «большинство кризисов начинается из-за того, что зачастую считается просчетом в оценке ситуации, невнимательностью или небрежностью» [26, с.47]. Нередко руководители, подозревая или зная о симптомах хронического кризиса, предпочитают не обращать на них внимания, прибегая к оборонительной тактике. «Людям, как правило, трудно видеть какие-то факторы, помимо тех, что привели их к успеху и благополучию вчера» - пишут Е. Могилевская и Л. Савицкая - «история знает немало примеров, когда неординарные руководители, основываясь на вчерашних нормах и правилах, не смогли предусмотреть грядущее» [23, с.38].
Человеческие ошибки неизбежны и возникают в любой среде, но рациональность поведения людей ограничена, указывает Б.Н. Порфирьев: «они предпочитают держаться априори сформированного мнения об опасности, даже если имеющаяся информация ему противоречит» [26, с.47].
Это явление в зарубежной теории менеджмента известно как «парадокс Икара». Данное понятие ввел Д. Миллер, по его словам организации часто становятся заложниками своих сильных сторон: достижение успеха стимулирует процессы специализации и роста, достижение результатов служит причиной чрезмерной самоуверенности, а также установления догматических правил и процедур, ограничивающих дальнейшее развитие компании [30].
По нашему мнению, кризисные факторы, определяющие саму
возможность и угрозу развития кризиса организации, присущи не только
предприятиям, находящимся в нестабильном положении и относящимся к стагнирующим отраслям. Подобные факторы характерны, в той или иной степени, и для успешных компаний. П.Лагадек, а также В.Я. Захаров отмечают, что, несмотря на то, что многие руководители воспринимают кризис как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры, кризис - это столкновение с проблемами, выходящими за привычные рамки, при котором необходимо действовать быстро и точно, находясь в условиях высокой неопределенности и сильного давления внешней среды [16, с.40].