Материал: Лидерство руководителя

Лидерство руководителя

Контрольная работа

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

Содержание

1. Организационная структура предприятия

.1 Задачи, ответственность и компетенция

.2 Средства для представления организационной структуры

. Функции руководителя

.1 Стиль работы руководителя

.2 Измерение качества руководства

. Мотивация

Литература

1. Организационная структура предприятия

В «Словаре русского языка» С. И. Ожегова приводится следующее определение: «Руководитель - это лицо, которое руководит кем-либо или чем-либо» [7]. Там же приводится одно из толкований термина «руководство» - как направляющей деятельности руководителя. Таким образом, «руководство» можно определить как основную функцию руководителя, связанную с управлением людьми при достижении поставленной цели.

Объем управленческой работы на современном предприятии настолько велик и разнообразен, что неизбежно требует разделения. В результате горизонтального, по функциональным службам, и вертикального, по уровням управления, разделения управленческих функций образуется организационная структура предприятия.

Организационная структура предназначена для того, чтобы обеспечивать эффективное распределение различных видов деятельности на предприятии по различным подразделениям и службам (рабочим местам и должностям) и регулировать их совместную работу. Таким образом, задачи предприятия в значительной мере определяют вид организационной структуры предприятия.

Причинами разнообразия видов организационных структур предприятий являются традиции, уровень развития предприятий и различия в оценке следующих основополагающих принципов [8]:

. Целесообразности: структура должна соответствовать общей цели предприятия, поэтому у банка иная структура, чем у производственного предприятия.

. Экономичности: деятельность каждой организации должна быть рентабельной.

. Сбалансированности: структура должна иметь определенную гибкость, позволяющую реагировать на происходящие изменения, в том числе на требования рынка.

. Согласованности: распределение общих задач предприятия на подзадачи и выполнение их отдельными сотрудниками требует четкой совместной работы исполнителей.

.1 Задачи, ответственность и компетенция

В организационной структуре предприятия для каждой должности или функции необходимо определить следующее: задачи, ответственность, полномочия.

В соответствии с существующим организационным принципом эти три составные части должности (или функции) всегда образуют единое целое и неотделимы друг от друга. В то же время, каждая должность (функция) должна иметь свою задачу в рамках общей постановки задачи предприятия, а исполнитель должен получить полномочия, необходимые и достаточные для эффективного выполнения задачи.

.2 Средства для представления организационной структуры

Схематическое изображение структуры организации или предприятия называется органиграммой. Органиграмма отражает организационную структуру предприятия, дает представление о подразделениях и должностях на предприятии и показывает основные взаимосвязи этих подразделений и должностей. Чем больше предприятие, тем больше предъявляется требований к организационной структуре вследствие того, что руководители высокого уровня средних и крупных предприятий имеют ограниченные возможности наблюдения за всем происходящим на производстве, концентрируя свое внимание на важнейших направлениях. Чем дальше должность или рабочее место исполнителя удалено от верхнего уровня управления предприятием, тем меньше возможности непосредственно управлять деятельностью этого исполнителя «сверху». Для более целесообразной и целенаправленной работы всех исполнителей их деятельность должна быть согласована с помощью структуры так, чтобы отдельные виды работ приводили к запланированному общему результату без пробелов и дублирования.

Организационная структура предприятия, построенного по функциональному (штабному) принципу, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Функциональная организационная структура предприятия

Сложные процессы укрупнения и диверсификации компаний, связанные с конкурентной борьбой, технологические изменения и другие факторы вели к изменению традиционных организационных структур. Основной причиной таких изменений был недостаток, присущий функциональным структурам, - по мере роста компании отдельные под разделения превращаются в «удельные княжества» и начинают работать в собственных интересах. При этом сильно снижается управляемость компании.

Поиск эффективных структур управления происходил в направлении определения оптимального соотношения между централизованной и децентрализованной структурами управления.

Децентрализованные структуры управления направлены на достижение конечных целей, решение определенных проблем. При этом основное внимание уделяется совершенствованию процессов, объединяющих различные подразделения предприятия.

Развитие систем управления привело к появлению так называемого проектного подхода, или проектного управления. Наибольшее применение этот подход находит в сфере HiTech (высоких технологий). Деятельность здесь обеспечивается проектными группами, которые несут ответственность за окончательные результаты проекта (рис. 2).

Рис.2. Проектная структура управления предприятия

Проектная группа обычно создается на временной основе для решения конкретной задачи. При такой форме деятельности объединяются необходимый персонал, оборудование и материальные ресурсы. После завершения работ группа распускается. Управление организацией сосредоточивается на вопросах общего стратегического планирования, координации и контроля планов и работы отдельных проектных групп.

Для решения стратегических задач на предприятии может создаваться группа развития, в чьи задачи входят стратегическое планирование и ресурсное обеспечение.

Проектное управление не применимо для управления устойчивым массовым производством.

«Внедрение нововведений» - одна из новых организационных форм, которая, как утверждают, в наибольшей степени характеризуется гибкостью (рис. 3). Ее появление связано с тем, что функциональные службы и управляющие, занятые главным образом текущей работой, не в состоянии уделять необходимое внимание нововведениям в продукции, технике, технологии, особенно при разработке принципиально новых видов изделий.

Рис. 3. Организационная структура предприятия по внедрению инноваций

Организационная форма «внедрение нововведений» предназначена для тех организаций, где процессы производства продукции достаточно устойчивы, осуществляются в широких масштабах в силу того, что жизненный цикл изделий достаточно большой [8].

Особенностью этой формы является разделение текущих и перспективных задач. Текущие производственные и организационные вопросы решают рабочие группы. Разработкой новых видов продукции занимается группа нововведений.

Группа нововведений отвечает за проект до момента достижения проектом намеченных показателей (объем выпуска, объем реализации, доходность и т. д.). Затем проект передается одной из рабочих групп, после чего данная деятельность может осуществляться в одном из рабочих подразделений.

К недостаткам такой структуры управления относятся дублирование ресурсов в группах и проблемы взаимодействия между группами, а также с внешней средой.

Более перспективной в настоящее время считается матричная структура управления. В матричной структуре управления проектные группы для решения конкретных проблем существуют параллельно с функциональными подразделениями (рис. 4).

Рис. 4. Матричная структура управления

Проектные группы формируются из специалистов функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Взаимодействие менеджеров проектов с функциональными отделами порождает новые горизонтальные и диагональные связи, накладывающиеся на традиционные связи между подразделениями.

Члены проектных групп часто остаются в штате своих функциональных отделов. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, лучше использовать людские ресурсы. В этом главное отличие матричной структуры от чисто проектной формы организации, а также ее преимущество.

Матричная форма позволяет использовать положительные стороны как функционального, так и проектного типов структур, одновременно сводя к минимуму их недостатки и противоречия. Менеджер проекта имеет полномочия и ресурсы, чтобы определить, что и когда должно быть сделано; функциональный руководитель решает, кто и каким образом будет выполнять работу.

Следует отметить, что, по мнению многих специалистов, большинство преимуществ матричной структуры реализуется лишь при четком функционировании ее механизма. Многие проблемы построения и функционирования матричной структуры еще не решены.

Усложнение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей дезорганизует механизм функциональной организации. В связи с этим надо очень взвешенно подходить к применению матричной структуры.

Каждая из рассмотренных здесь разновидностей программно-целевых структур наряду с очевидными положительными качествами имеет и существенные недостатки, приводящие к нежелательным результатам. Применимость той или иной формы зависит от конкретных условий деятельности и решаемых задач, а также от степени важности для данной организации соответствующих критериев эффективности структур. В равной мере это относится ко всем остальным организационным формам управления, целесообразность и условия применяемости которых требуют дальнейшего изучения.

Частным случаем матричной структуры является организация предприятия на основе бизнес-единиц (рис. 5). Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции, и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменения потребностей покупателей и ситуации на рынке.

Рис.5. Структура управления на основе бизнес-единиц

Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты должны четко отражаться в ее финансовой отчетности.

2. Функции руководителя

руководитель стиль мотивация персонал

Основными элементами работы руководителя, по мнению исследователей общих вопросов менеджмента [8], являются:

-       планирование - постановка целей и планов их достижения, а так же прогнозирование изменения ситуации;

-       организация - постановка определенных задач и определение необходимых мероприятий, их разделение по отделам и подразделениям, назначение ответственных и делегирование полномочий, координация работы подчиненных;

-       управление персоналом - определение квалификационных требований, подбор сотрудников, задание принципов оценки и оплаты выполненных работ, обеспечение обучения и развития сотрудников;

-       мотивация - обеспечение внешней и внутренней заинтересованности сотрудников в выполнении своей работы для успешного решения поставленных перед ними задач, оказание моральной поддержки;

-       контроль - установка требований к выполнению работы, например: производительность, качество продукции, расход ресурсов, проверка соблюдения требований, обеспечение обратной связи и корректировка.

.1 Стиль работы руководителя

Руководитель, несомненно, должен быть профессионалом. Стиль руководства является одной из его профессиональных характеристик. Стиль руководства - это совокупность приемов и методов работы руководителя в его повседневной деятельности; манера поведения по отношению к подчиненным, призванная оказать на них влияние и побудить их к достижению целей предприятия [9]. Рассмотрим самые распространенные стили руководства: диктаторский (авторитарный), демократичный, либеральный (попустительский).