Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:

• изменения в уровне производительности;

• изменения в тарифах оплаты труда;

• перевод тарифов в иностранную валюту.

В большинстве случаев международные фирмы используют один из следующих компенсационных подходов:

• "домашняя" шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры;

• шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих;

• глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

Местным работникам в стране пребывания международной фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. Например, международные фирмы, имеющие филиалы в СНГ устанавливают размер вознаграждения менеджерам из Европы и США на 30-40% выше, чем принято в этих странах, оплата же рядовых работников из стран СНГ ниже на 40-60% чем в развитых странах, но соответствует уровню оплаты в странах СНГ.

При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

• какой оклад и в какой валюте ему предложить;

• трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях;

• какие дополнительные льготы будут распространяться на него.

Фирма решает эти вопросы, исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого.

Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться.

Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

• увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;

• не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;

• устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за рубежом.

Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и частично в валюте базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

Для работы в отдаленных районах международные фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематериальные и смешанные стимулы. Для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: "как дома" или "как в гостях".

При политике "как дома" размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок.

При системе оплаты "как в гостях" вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты жилья в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует. Для сотрудников предприятий организованных в развивающихся странах наиболее характерен подход стимулирования труда сочетающий в себе материальное стимулирование (что отвечает низшим потребностям по А.Маслоу) и дисциплинарные взыскания.

Средний размер оплаты труда менеджера-экспатрианта рекомендуют устанавливать на уровне заработной платы, которая поддерживала бы его обычный уровень благосостояния.

Сложность экспатриации также обусловлена проблемами, возникающими после возвращения служащих с другой страны: реверсивный кросскультурный шок, снижение статуса в фирме, зачастую отсутствует достойное рабочее место в структуре национальной компании и другое.

Оценка результатов деятельности менеджеров-экспатриантов должна учитывать: оценку национальных руководителей; оценку руководителей филиала принимающей страны; оценку бывших менеджеров-экспатриантов.

Подготовка менеджеров-экспатриантов должна включать как профессиональную и языковую подготовку (тренинги), так и постепенную адаптацию к новой культурной среде (командировки, отпуск с семьей). При этом выбор потенциальных экспатриантов следует осуществлять на основе их пригодности: стремление работать за рубежом, возможности быстрого приспособления к новым культурным ценностям, желание понимать зарубежную культуру и прочее.

10. Использованная литература

1. Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2000. - 224 с.

2. Гіл Чарлз В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку. - К.: Видавництво Соломії Павличко "Основи", 2001. - 856 с.

3. Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність". - Спосіб доступу: www.rada.gov.ua

4. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С. Майзеля А.И. - СПб: Питер, 2001. - 576 с.

5. Мовсесян А. Современные тенденции в развитии и управлении ТНК // Проблемы теории и практики управления. - 2001. -№1. -С.54-59.

6. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента: как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. – 256 с.

7. Старобинский Э. Кружки качества в западных странах: менеджмент за рубежом // Управление персоналом. - 1999. - №1. - С.61-63.

8. Транснаціональні корпорації: навчальний посібник / Рокоча В., Плотніков О., Новицький В. та ін. К.: Таксон, 2001. - 304 с.

9. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навчальний посібник для вузів/ За заг. ред. Кредісова А.І. - К.: ВІРА-Р, 2002. - 552 с.