Дипломная работа: Направления совершенствования системы управления оборотными средствами предприятия (на примере ОАО Туапсинское АТП)

Например, менеджер по финансовым обязательствам премируется не только за выполнение плана, но и за точное исполнение обязательств своими контрагентами.

Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника).

Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью.

Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

К примеру, сотрудники могут лишаться бонусов за следующие действия:

- оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

- ошибочное начисление процентов;

- нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

- предоставление неверной информации;

- нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности вполне типичная ситуация для многих российских предприятий.

Первое, что нужно сделать в этом случае, напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры.

Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов.

Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

После того, как предприятие внедрит предложенную систему управления дебиторской задолженностью, необходимо переходить к планированию ее уровня.

Первый шаг к планированию задолженности это правильная организация управленческого учета в части расчетов с контрагентами.

Сегодня на рынке существует много компьютерных систем, позволяющих автоматизировать управленческий учет, в том числе учет дебиторской и кредиторской задолженности.

Многие крупные компании пользуются ERP-системами, отражающими все особенности бизнес-процессов организации. Для предприятия с оборотами, как у ОАО «Туапсинское АТП», в настоящее время, как я считаю, будет достаточно вести управленческий учет в электронных таблицах, таких как Microsoft Excel.

Дебиторская (и кредиторская) задолженность должна отражаться в учете таким образом, чтобы можно было легко получить информацию о каждом контрагенте и каждом договоре на любую дату.

Такой способ учета позволяет оперативно отслеживать состояние расчетов по заключенным договорам, планировать платежи, прогнозировать возможные штрафные санкции за нарушение договоров, а также легко сопоставить информацию о расчетах с покупателями.

Анализ полученной информации также позволяет определить «неблагополучные» договоры, платежи по которым «отстают» от плановых, и своевременно принять меры для изменения сложившейся ситуации.

В процессе планирования дебиторской (и кредиторской) задолженности необходимо разработать механизм, позволяющий проводить коррекции плановых показателей.

Прежде чем представить сводные показатели эффективности предложенных мероприятий, проведем пошаговый анализ мероприятий по управлению дебиторской задолженностью.

ОАО «Туапсинское АТП» ведет расчеты одновременно с десятками дебиторов и кредиторов. Поэтому контролировать динамику расчетов с контрагентами совсем не просто.

Еще сложнее ее планировать. Но это крайне необходимо, ведь от точности прогнозов по дебиторской и кредиторской задолженности зависит, будут ли у компании необходимые денежные средства как для решения насущных проблем, так и для осуществления важных стратегических планов.

Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности вполне типичная ситуация для многих российских предприятий.

Первое, что было сделано в ОАО «Туапсинское АТП» для погашения существующей задолженности, это составлена база данных всех существующих договоров и определены сумма и срок возникшей задолженности.

Второе - клиентов известили о необходимости осуществления очередных платежей. При этом сотрудник бухгалтерии осуществлял контроль погашения дебиторской задолженности, а специалист по финансовым обязательствам, который тесно работает с клиентами, вел переговоры.

Если проведенные мероприятия не принесут должных результатов, то следующим шагом может стать рассылка претензий.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

Естественно, что для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала ОАО «Туапсинское АТП» условия, позволяющие следовать данному регламенту.

Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.

По итогам проделанной работы были получены следующие результаты:

1. По платежам, составлявшим основную часть дебиторской задолженности в 2015 году, наступил срок оплаты и они были оплачены.

2. В связи со снижением сроков оплаты по новым договорам до 5 банковских дней, период оборачиваемости дебиторской задолженности резко снизился, покупатели расплатились с ОАО «Туапсинское АТП» в 9 случаях из 10, а по платежам, срок исполнения которых еще не наступил, проведенные мероприятия показали желание и возможность клиентов оплачивать свои обязательства точно в срок.

3. Прочие дебиторы произвели 100%-е расчеты.

4. Таким образом, спланированная дебиторская задолженность на конец 2016 года не должна превысить 41,5 тыс. рублей, что позволит уменьшить показатель 2015 года на 90,08%.

Сводные показатели приведены в табл. 23.

Необходимо напомнить, что по результатам анализа оборотных активов ОАО «Туапсинское АТП» в состав дебиторской задолженности были включены товары отгруженные, что увеличило фактический размер дебиторской задолженности (или кредитов, выдаваемых покупателям) до уровня в 422 тыс. рублей по итогам 2015 года. Соответственно, ожидаются изменения и в структуре дебиторской задолженности по срокам ее образования (табл. 24).

Таблица 23

Прогнозируемый уровень дебиторской задолженности на конец 2016 г.

Объем задолженности, срок оплаты по которой еще не наступил, уменьшился на 357,5 тыс. рублей за счет наступления сроков платежей и произведенной по этим срокам оплаты дебиторами. Объем просроченных платежей сократился на 23 тыс. рублей, и в этом основная заслуга проведенных мероприятий.

Таблица 24

Планируемое состояние расчетов с дебиторами по срокам оплаты счетов на конец 2016 г.

Таким образом, к концу года уровень дебиторской задолженности должен составить 41,5 тыс. рублей, что на 357,5 тыс. рублей меньше уровня 2015 года. Из них 100% составляет оправданная задолженность, а сомнительная отсутствует полностью. Это положительно отразится на динамике финансовых показателей результатов деятельности ОАО «Туапсинское АТП» в 2016 году.

Нельзя не сказать о затратах на проведение предложенных мероприятий. Так как предложенные мероприятия не требуют дополнительного привлечения специалиста и расходов на организацию ему рабочего места, то основные затраты будут составлять только увеличенные счета за телефонные переговоры (в среднем, на 10%).

Подобные расчеты позволяют судить о существенной экономической выгоде от внедрения системы управления дебиторской задолженностью.

3. Оптимизация управления денежными средствами ОАО «Туапсинское АТП». Анализ движения денежных средств показал их дефицит, который в 2015 году покрывался за счет внутренних источников финансирования данного предприятия. Прежде, чем предлагать мероприятия по оптимизации имеющихся денежных средств, необходимо выяснить, чем было вызвано снижение размера денежных средств предприятия.

Существующая первостепенная задача руководства автотранспортного предприятия ОАО «Туапсинское АТП» состоит в эффективном управлении имеющимися в его распоряжении ограниченными ресурсами применительно к управлению денежными средствами в краткосрочном аспекте решается путем манипулирования рядом параметров, определяющих длительность финансового цикла.

Как следует из проведенного анализа, часть производственных запасов была продана, что незначительно, но увеличило денежные средства. Поэтому предлагается рассмотреть вопрос возможностей ускорения оборачиваемости запасов (или более широко ресурсов). Их наличие, очевидным образом, определяется стремлением компании снизить риск более серьезных потерь, могущих возникнуть в результате остановки основной деятельности, возникновения неудовлетворенного спроса и т.п., чем от несения дополнительных издержек, уровень которых определяется объемом этих запасов.

В общем случае сокращение запасов возможно за счет более эффективной организации процессов функционирования предприятия.

Одним из традиционных путей улучшения ситуации с запасами (в том числе и «запасами» денежных средств), дающих большой эффект, является налаживание более тесных партнерских взаимоотношений с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами и т.д.), включенными в цепочку «поставка сырья, материалов и комплектующих производство - сбыт». При этом для принятия взвешенных решений относительно запасов необходимо анализировать ситуацию не только в рамках самого предприятия, но и в рамках всей этой цепочки, и проводить с другими ее участниками активную работу, в том числе, касающуюся дебиторской и кредиторской задолженностей и способов взаиморасчетов.

Одним из основных критериев правильности управленческих решений, принимаемых в финансовой сфере, является положительность совокупного потока денежных средств в любой момент времени (отрицательный денежный поток и/или отрицательный оборотный капитал первый симптом финансового неблагополучия предприятия).

Основные возможные направления деятельности предприятия по ликвидации дефицита денежных средств, которые еще не были реализованы ранее, представлены в табл. 25.

Таблица 25

Основные направления деятельности по ликвидации дефицита денежных средств предприятия