Дипломная работа: Направления совершенствования системы управления оборотными средствами предприятия (на примере ОАО Туапсинское АТП)

При этом реализация запасов запасных частей для ремонта автомобилей и подвижного состава и инвентаря на общую сумму 21 500 (12 000+9 500) рублей позволит купить недостающие запасы товаров категорий А, Б, В без привлечения дополнительных инвестиций.

Необходимость пополнения запасов по указанным трем категориям подтверждается данными по графе 8 - оборачиваемость этих производственных запасов существенно выше, чем у запасов категорий Г и Д.

В итоге, излишний инвентарь и запасные части, как и запланировано, были проданы индивидуальному предпринимателю, деятельность которого связана с грузовыми перевозками, на общую сумму 21 500 рублей. На эти деньги были закуплены недостающие товары категорий А, Б, В.

В нашем случае годовая выручка по состоянию на конец 2015 года была ниже себестоимости, поэтому пока ни о каких инвестициях в запасы не сможет быть и речи. Но как только ситуация изменится, и предприятие начнет снова получать положительную прибыль, этот коэффициент будет весьма полезен.

Вторым мероприятием, касающимся оптимизации управления производственными запасами, является организация тендерных закупок нефтепродуктов и ГСМ. Это позволит ОАО «Туапсинское АТП» частично сократить свои расходы на производственные запасы, что отразится на уменьшении в Отчете о прибылях и убытках себестоимости оказанных услуг, тем самым данное автотранспортное предприятие сможет увеличить объем прибыли без увеличения стоимости перевозок.

В целом, тендер - это способ выдачи заказов на поставку товаров, предоставление услуг или проведение подрядных работ по заранее объявленным в конкурсной документации условиям, в оговоренные сроки на принципах состязательности, справедливости и эффективности. Контракт заключается с победителем конкурсных торгов - участником, подавшим предложение, соответствующее требованиям конкурсной документации, в котором предложены наилучшие условия.

Предлагается, что тендер на закупку нефтепродуктов и ГСМ должен быть двухэтапным с предварительным (квалификационным) отбором открытым способом, когда в тендере может участвовать любое юридическое и/или физическое лицо без каких-либо ограничений.

Основными претендентами на право поставки нефтепродуктов и ГСМ являются предприятия, осуществляющие такие поставку в данной области. В основном это дочерние предприятия таких компаний, как ОАО «НК «Роснефть», ПАО «Лукойл».

Для проведения первого, предварительного этапа тендера участники представляют следующие документы:

- Заявление на участие в тендере с перечнем товаров, работ, услуг;

- Копии уставных документов и копия свидетельства о государственной регистрации, засвидетельствованные нотариально;

- Баланс и отчет о финансовых результатах на последнюю отчетную дату (убыточные предприятия обычно к участию в тендере не допускаются);

- Справки из налоговой об отсутствии задолженности перед бюджетом;

- Копии лицензий, патентов.

Для проведения тендера ОАО «Туапсинское АТП» назначил тендерный комитет - группу специалистов, ответственных за осуществление процедур закупки, т.е. тендера. В срок, указанный в публикации об объявлении тендера, который не может быть меньше 45 дней, участники направляют тендерные предложения.

В целях выявления тех претендентов, которые соответствуют установленным требованиям к участникам, вначале проводится предварительный отбор участников открытого конкурса. Для этого ОАО

«Туапсинское АТП» разместило в средствах массовой информации объявление о проведении предварительного отбора открытого конкурса с указанием следующих сведений:

- о требованиях к участникам открытого конкурса, установленных

организатором открытого конкурса;

- о виде и количестве поставляемых товаров и месте их доставки;

- о сроках поставок товаров;

- о способе получения конкурсной документации;

- о порядке, сроках и месте подачи заявок на участие в предварительном отборе.

Право на участие в открытом конкурсе с предварительным отбором имеют только претенденты, прошедшие предварительный отбор.

Проведение открытого конкурса также начинается с размещения в средствах массовой информации объявления с указанием времени и места проведения открытого конкурса; условиях договора закупки (платежных условиях, сроках и месте исполнения, о виде, количестве и качестве поставляемых товаров, выполняемых работ и оказываемых услуг, гарантийных и сервисных обязательствах и других существенных для договора данного вида условиях); требованиях к участникам открытого конкурса, установленных организатором открытого конкурса; критерии определения победителя конкурса.

Представленная процедура проведения торгов на право заключения договора на поставку нефтепродуктов и ГСМ для нужд ОАО «Туапсинское АТП» показывает, что она абсолютно не требует каких либо специальных знаний, может проводиться силами руководящего аппарата автотранспортного предприятия и не требует дополнительных финансовых затрат.

В итоге победителем был выбран один из участников открытого конкурса, в предложении содержались лучшие условия закупок по комплексу показателей, в том числе по ценам, срокам, качеству, платежным условиям, гарантийным, сервисным обязательствам и другим оцениваемым параметрам, предусмотренным критерием определения победителя. Таким образом, в 2016 году ОАО «Туапсинское АТП» сможет закупать нефтепродукты и ГСМ по ценам, которые в среднем на 12-15% ниже цен 2015 года. Экономический эффект предложенного мероприятия приведен в табл. 22.

Таблица 22

Экономический эффект проведения тендера на выбор поставщика ГСМ для нужд ОАО «Туапсинское АТП» в 2016 г.

Таким образом, даже увеличив в 2016 году объемы закупки ГСМ на 6,67%, ОАО «Туапсинское АТП» снизит свои расходы на закупку ГСМ почти на 8%, а чистая экономия составит 401 тысячу рублей.

В пятидневный срок с даты объявления Победителя будет подписан договор на поставку нефтепродуктов и ГСМ для нужд ОАО «Туапсинское АТП» на таких взаимовыгодных условиях.

Более подробный анализ эффективности предложенных выше мероприятий будет представлен далее.

2. Организация управления дебиторской задолженностью. Систему управления дебиторской задолженностью можно условно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.

Определим возможный объем денежных средств ОАО «Туапсинское АТП», инвестируемых в дебиторскую задолженность (ИДЗ). Это можно сделать по следующей формуле (6):

ИДЗ = ОРК х КСЦ / (ППК + ПР)*100%, (6)

где ОРК планируемый объем реализации продукции в кредит; КСЦ коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции;

ППК средний период предоставления кредита покупателям (в днях);

ПР средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту (в днях).

Проведем расчет, основываясь на данных баланса ОАО «Туапсинское АТП» за 2015 год:

ОРК = выручка (валового дохода) от реализации продукции (работ, услуг без НДС и СН) = 5 386 000 рублей;

КСЦ = Затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг) / выручка (валовой доход) от реализации продукции (работ, услуг без НДС и СН) = 6 105 / 5386;

ППК = Период оборачиваемости дебиторской задолженности (в днях) = 4 594,69 дней

ПР средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту (в днях) = 30 дней.

ИДЗ = 5386000*6105/5386 / (4 594,69+30) *100% = 13 200,88 рублей

Получаем, что возможный объем денежных средств, инвестируемых в 2015 году в дебиторскую задолженность (ИДЗ) не должен был превышать = 132 008,85 рубля, а реально объем дебиторской задолженности в 2015 году составил 422 000 рублей, или в 3,2 раза больше допустимого уровня.

Такие показатели во многом объясняют увеличение коэффициента финансового риска до недопустимого уровня (в 8,5 раз по сравнению с 2014 годом).

В связи с этим считаю необходимым пересмотреть проводимую кредитную политику ОАО «Туапсинское АТП».

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая уже обернулась для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью считаю целесообразным:

1. Добавить к должностным обязанностям сотрудника планового отдела обязанности по управлению дебиторской (а в последствии и кредиторской) задолженностью.

2. Сформировать из числа руководящих сотрудников ОАО «Туапсинское АТП» кредитную комиссию. Полномочия комиссии будут включать оценку возможности предоставления услуг лизинга по запросу клиента. Вопрос решается коллегиально: главный бухгалтер должна оценивать наличие залога под товарный кредит и его принадлежность, заместитель по экономике проверять правомерность предоставления того или иного залога, а также оценивать возможность предоставления кредита на основе дополнительной информации о платежеспособности клиента.

Одной из задач, стоящей перед специалистом по финансовым обязательствам, должна стать оценка финансового состояния контрагента, которая основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей.

Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита.

Построение базы данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств также позволят предприятию принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита. Как пример, может быть создана система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним, где все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:

- риска;

- повышенного внимания;

- надежных клиентов;

- «золотых» клиентов.

Таким образом, оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем показателям.

Учитывая, что все предложенные методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности контрагента целесообразно применять комплексный подход. При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов.

Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией).

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов.

Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки могут предоставляться в зависимости от срока оплаты товара.

В то же время применять систему штрафов не рекомендуется.

Разумеется, штрафы должны быть оговорены в контракте, но налагать их в случае незначительных нарушений не стоит, так как это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном итоге на обороте компании.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности.