Курсовая работа: Организационные структуры ООО «Зволжский Мясокомбинат»

Рассмотрим преимущества дивизиональной структуры:

• структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и подразделениями, которые находятся далеко друг от друга;
• структура обеспечивает высокую гибкость на изменения в окружающей среде предприятия по сравнению с линейно-функциональной структурой;
• структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных мотивов по горизонтали. Руководитель среднего уровня владеет более точной информацией о степени участия каждого работника в проекте, чем высшие менеджеры.

В качестве недостатков данной структуры можно выделить следующие: а) большое количество «ступеней» управленческой вертикали; б) основные коммуникации - вертикальные, поэтому недостатки, присущие для других иерархических структур относятся и для данной структуре: во-первых, это - бюрократия, перегруженность менеджеров, слабое взаимодействие при решении вопросов, смежных для отделов и т. д.; во-вторых, это- копирование функций в разных подразделениях и, как следствие, неоправданно завышенные затраты на содержание самой управленческой структуры; в-третьих, в отделениях, обычно, остается линейная или линейно-штабная структура, которая имеет свои недостатки.

К адаптационному типу относятся следующие виды организационных структур [17, c. 22]:

Проектная организационная структура. Проектная структура - это непостоянная организация, создаваемая для решения конкретной единой задачи, то есть для разработки проекта и его дальнейшей реализации. В одну команду объединяют квалифицированных работников разных профессий, специалистов, исследователей с целью осуществления определенного проекта с высоким уровнем качества и в границах выделенных для этой цели материальных, финансовых и человеческих ресурсов. После завершения свой работы проекта команда распускается и привлеченные в команду работники возвращаются в свои отделы к своей постоянной работе или приступают к работе по осуществлению другого проекта. Все члены команды полностью подчинены руководителя проекта, так же как и все выделенные для данной цели ресурсы.

Одной из широко распространенных разновидностей проектной структуры считается матричная организационная структура, при которой участники проектной команды слушают указания не только руководителя проекта, но и подчинены руководителям тех функциональных отделений, в которых они постоянно работают. При такой структуре управления компетенция руководителя проекта может меняться от безграничной линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной структуре руководители проектов отвечают в целом за объединение всех видов деятельности и ресурсов, которые относятся к данному проекту. Из-за этого все материальные и финансовые ресурсы по указанному проекту делегируются в их распоряжение. Руководители проекта также несут ответственность за планирование проекта и осуществляют контроль за ходом его выполнения по всем качественным, количественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений, в свою очередь, передают руководителям проекта некоторые из своих обязанностей, а также принимают решения о том, как и где должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная организация структуры обладает также рядом преимуществ: а) лучшая ориентация на программные цели и спрос; б) более эффективное оперативное управление, реальность снижения расходов и увеличение эффективности использования ресурсов; в) более эластичное и эффективное использование работников компании, специфических знаний и компетентности кадров; г) относительную независимость проектных групп, которая приводит к развитию у сотрудников навыков принятия эффективных решений, корпоративной культуры; д) совершенствование надзора за отдельными задачами проекта; е) создание горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия управленческих решений.

Наряду с перечисленными выше преимуществами матричная структура управления имеет, и определенные, недостатки, к которым относятся: 1) невозможность определения четкой ответственности за проделанную работу по заданию отделения и по заданию программы; 2) неизбежность постоянного надзора за расходованием ресурсов, выделяемых подразделениям и программа; 3) высокий спрос к квалификации, индивидуальным и деловым качествам сотрудников, работающих в проектных группах, необходимость их обучения; 4) возникновение частых конфликтов между руководителями проектов и подразделений; 5) допустимость нарушения правил и норм, принятых в функциональных подразделениях.

Следующая рассматриваемый нами тип структур - это организационная структура с самостоятельными бизнес-единицами. Она представляет собой организационную форму, направленную на децентрализацию бизнеса внутри компании и в то же время на повышение эффективности корпоративной синергии. Управление самостоятельными бизнес-единицами используется в тех компаниях, которые хотят увеличить и конкурентоспособность и прибыльность одновременно, причем в условиях неопределенности внешней среды [3, c. 91].

Рассмотрим следующие типы организационных структур: организационную структуру конгломератного типа и сетевую организационную структуру. Первая представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, обладающих интегральной бизнес ответственностью. Однако данная структура значительно отличается от организационной структуры с автономными бизнес-единицами тем, что в ней нет синергизма между отделениями, а вся структура управления, за исключением администрации и финансового отдела, действует децентрализовано.

Сетевая организационная структура - это организационная форма, представляющая собой сосредоточение фирм, согласуемых рыночными механизмами вместо командных методов. Иерархия представляет собой цепочку заказов на доставку продукции и развитие отношений с другими компаниями. Эффективность подобных компаний часто снижается из-за ошибок руководителей при разработке и управлении организационными структурами. Сетевизация обычно приводит к двум организационным моделям: а) Сетевая структура крупной фирмы, которая собирает вокруг себя маленькие компании; б) Сеть фирм, близких по размерам, которые юридически самостоятельны и поддерживают устойчивые связи друг с другом. Деятельность в сети дает следующие конкурентные преимущества:

• экономия ресурсов - возможность развития стратегических направлений за счет экономии человеческих и финансовых ресурсов компании;
• повышение качества продукции - это достигается путем специализации на одном процессе;
• уменьшение затрат - благодаря сосредоточению управления и финансов на важных секторах деятельности, фирмы достигают повышения качества своей продукции;
• научно-технические разработки - специализированная компания старается быстрее любой отраслевой фирмы ознакомиться с новой технологией. Сетевая организационная структура позволяет другим компаниям получать передовые технологии, не тратя при этом ни время, ни ресурсы на их разработку.

1.3. Современные стратегии развития организационных структур фирмы

Соотношения уровней, принимающих управленческие решения определяют степень централизации на предприятии. В некоторых компаниях управленческие решения принимаются централизованно, решением проблем занимаются только руководители высшего звена. В других случаях принятие важных решений осуществляется децентрализовано. В таких случаях ответственность передается вниз по иерархии управления. В практике хозяйствования не встречается полностью децентрализованных или централизованных организаций. Чтобы определить насколько данная организация централизованна, ее необходимо сравнить с другими организациями. Для такого сравнения применяются следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Очевидно, что чем больше количество тех решений, которые принимают руководители низшего звена, тем выше степень децентрализации.
2. Важность решений, которые принимают руководители на нижестоящих уровнях. В децентрализованной компании нижестоящие руководители могут принимать решения, связанные с затратами немалых материальных и трудовых ресурсов.
3. Результаты решений, принимаемых руководителями на нижестоящих уровнях. Компания считается децентрализованной, если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, касающиеся более чем одну функцию.
4. Границы контроля за работой подчиненных работников. Обычно в крайне децентрализованной компании руководство высшего звена очень редко проверяет каждодневные решения подчиненных ему руководителей, так как считает, что все эти решения правильные. Руководитель оценивает их действия на основании достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста компании.

Управление самостоятельными подразделениями можно достичь методом передачи интегральной бизнес ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию на уровень подразделений компании. Под интегральной бизнес ответственностью мы понимаем ответственность за все функциональные области, а также за все решения в области стратегической политики компании [19, c. 112].

Интегральная предпринимательская ответственность подразумевает также, что:

• отделение также в ответе за выполнение стратегического анализа, благодаря которому осуществляется стратегический выбор будущего курса компании;
• отделение берет ответственность за автономное осуществление данной политики. То есть, бизнес-единица проводит максимально возможную деятельность в рамках своей продуктово-рыночной комбинации. Так как такая деятельность должна быть осуществлена со стороны центра, а то бизнес-единица определяет, что должно быть выполнено, а центральные службы определят, как должно быть выполнено;
• в рамках принятых правил бизнес-единица несет ответственность за приспособление и адаптацию политики по мере изменения внешних обстоятельств, т.е. подразделение разрабатывает бизнес-план для своей продуктово-рыночной комбинации и несет ответсвенность за его осуществление. Но, в то же время подразделение не может действовать полностью автономно. Как утверждает Д.Аллен, отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому. Центральный аппарат управления, как минимум, должен: утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на ключевые посты; контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы [13, c. 105].

Созданные бизнес-единицы несут ответственность непосредственно перед высшим руководством. Обычно они имеют одного руководителя. Организационная структура с независимыми бизнес-единицами рассчитывает, что учреждаемые подразделения функционально совершенны, то есть они выполняют все необходимые функции. Таким образом, создаются благоприятные условия, необходимые для быстрого принятия эффективных решений.

Стратегия развития организационных структур фирмы представляет собой методологию и технику создания и совершенствования организационных структур управления с помощью научных знаний о социальных системах, а также с использованием совокупности количественных методов и средств, и качественных экономических методов. На сегодняшний день различают нижеследующие главные подходы к организационному проектированию: подход синтеза организационных структур; ситуационный подход; системный подход; подход организационных изменений; процессный подход.

Проблема стратегии развития организационной структуры управления ставится как задача внешнего по отношению к ней проектирования, и при этом недооцениваются многие аспекты, связанные с внедрением проекта, сложностью и многоплановостью процесса проектирования, который частично должен осуществляться изнутри с реальным участием в нем членов организации.

2. Проектирование организационной структуры управления на примере ООО «Заволжский Мясокомбинат»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Заволжский Мясокомбинат»

Сегодня компания ООО «Заволжский Мясокомбинат» как мясоперерабатывающее предприятие России сочетает вековые традиции, инновации и собственные технологии и разрабатывает и производит здоровую и качественную продукцию.

Экологическая чистота и высокие потребительские качества выпускаемой мясокомбинатом продукции определяются многими факторами, но одним из основных, бесспорно, является качество используемого сырья.

Главный девиз компании быть честными перед своими покупателями. Цена продукции должна соответствовать её качеству.

Компания ООО «Заволжский Мясокомбинат» один из лидеров рынка г. Архангельска и Архангельской области, и своей целью, считает не сдавать завоёванных позиций и упрочить своё лидерство.

Предприятие оснащёно двумя линиями производства, которые самостоятельно осуществляют весь процесс переработки, от обработки мяса, выпуска колбас и деликатесов до отгрузки готовой продукции под заказ конкретного потребителя.