Материал: Организация логистических систем. конспект лекций. Туровец О.Г., Родионова В.Н
Рис. 16. Декомпозиция целей с использованием метода хосин канри (развертывание политик)
2.Устанавливаются целевые показатели по регионам.
3.Региональные дистрибьюторы анализируют потенциал
вразрезе сегментов и по категориям клиентов. Обсуждают их с исполнителями, основываясь на информации CRMсистемы2.
Определяются объемы по регионам в натуральном и стоимостном выражении.
4.Показатели регионов проходят обсуждение на корпоративном уровне, уточняются, конкретизируются. (Процесс может повторяться несколько раз).
5.Уточненные планы на год обсуждаются с конкретными исполнителями, выполняется «привязка» планов к клиентам (табл. 5) и формируется график продаж по времени в течение года.
6.Региональные графики продаж в номенклатуре и стоимостном выражении сводятся для формирования плана производства и отгрузки продукции.
126
7.Осуществляется выполнение плана продаж каждым исполнителем.
8.Проводятся ежемесячное подведение итогов и обсуждение проблем на телеконференциях.
9.Организуются ежеквартальные очные конференции региональных дистрибьюторов с подведением промежуточных итогов и обсуждением методов достижения целевых показателей.
10.Делаются выводы по итогам года и формируются целевые показатели и план на следующий год.
В ликвидации всех видов потерь лидерства (концентрации, структуры, дисциплины, чувства хозяина процесса) важно не стремиться решить все вопросы разом, а выделять по од- ной-две главные задачи по каждому виду и последовательно, терпеливо отрабатывать необходимые изменения.
Таблица 5 Декомпозиция целей до исполнительского уровня
127
Как преодолеть синдром «лягушки в колодце» и построить эффективные офисные процессы
Решение кросс-функциональных проблем и ликвидация потерь в ходе деятельности кайдзэн-команд, проблемных и тематических групп (это средний уровень на схеме 2) — наиболее «урожайная» в плане получения видимых и относительно быстрых результатов область программы «Офис-кайдзэн».
Очевидно, что процесс решения проблем или сокращения потерь в офисе начинается с их диагностики, для которой используются следующие методы сбора и источники информации:
1. Выявление потерь в офисном труде (возможны несколько подходов к классификации потерь):
восемь основных видов потерь в офисном труде, отмеченных Дж. Лайкером (табл. 6) [6];
на основе диаграммы К. Исикавы (по 4М – 5М – 6М — рис. 17);
восемь видов потерь для работ, связанных с проектированием [7];
26 видов потерь в четырех классификационных группах
(по У. Ларо [4]);
3-MU: вопросники М. Имаи для выявления потерь (Muda), неравномерности (Mura), перенапряжения (Muri) [8].
2. Построение и анализ карт потока создания ценности в офисе и карт процесса [2].
3. Сбор статистических данных об ошибках, вариабельности офисных процессов.
4. Претензии и рекомендации, высказываемые клиентами (внутренними и внешними) — «голос клиента».
5. Описание процессов в формате бизнес-модели [9].
6. Другие приемы (наблюдение, анализ SIPOC3 и проч.). Нами вместе с клиентскими организациями используется
следующая наиболее общая технология работы по решению проблем и ликвидации существенных потерь в офисе на кроссфункциональном уровне:
128
1.Выберите два-три из предложенных выше инструментов анализа и проведите диагностику офисных процессов (потоков создания ценности) в вашем подразделении.
2.Сопоставьте результаты, полученные разными методами. Выберите объекты для совершенствования, руководствуясь следующими критериями:
наибольшее количество потерь (ожиданий, возвратов, ошибок);
наибольшие проблемы у клиента данного процесса от взаимодействия с нашим подразделением;
наибольший эффект (результат), который может быть получен от совершенствования;
наибольшая заинтересованность персонала подразделения в реализации данного проекта;
однообразные трудоемкие рутинные операции и т. д.
Таблица 6 Виды и примеры потерь в офисном труде
129
3.Четко сформулируйте выбранные вами первоочередные задачи (суть проблемы, желаемый результат).
4.Оцените (предварительно) ресурсы, которые потребуются для этих проектов (состав команды, время, информация, технические средства и проч.).
5.Скорректируйте состав задач совершенствования, исходя из реальных возможностей персонала и наличия других ресурсов. Предпочтительнее брать для решения в подразделении или на кросс-функциональном уровне между смежными подразделениями не более двух-трех задач одновременно, остальное поле проблем актуализируется по мере решения первоочередных задач.
Рис. 17. Проблемы менеджмента в структуре потерь, или Куда «уплывает» прибыль?
6.Определите, в какой форме должна будет выполняться работа (корпоративный бизнес-проект, проект в пределах департамента, кайдзэн-прорыв, внутренний проект МГ, кайдзэнпредложения в рамках ежедневных совещаний МГ...).
7.Сформируйте команду проекта. Если потребуется, регламентируйте ее работу (получите согласие руководства других подразделений, если это необходимо).
130