В современной практике анализа внешней среды количество факторов, рассматриваемых в методе PESTEL, было сокращено до 4-х. Правовой (юридический) фактор был отнесен к политической составляющей, так как разработка и принятие нормативных актов, регулирующих ведение бизнеса, является функцией органов исполнительной власти[3]. Экологический фактор рассматривается как элемент экономической системы, если он обуславливает выбор направления коммерческой или производственной деятельности.
Анализ внешней среды необходимо для маркетинговой деятельности, так как позволяет выявить возможности и угрозы коммерческой деятельности организации. Методом анализа внешних возможностей и угроз является SWOT-анализ. Суть метода заключается в определении наиболее значимых факторов внешней среды и оценке их влияния на деятельность организации. В развернутой матрице SWOT определены сочетания сильных сторон и возможностей, сильных сторон и угроз, а также слабых сторон и возможностей и слабых сторон и угроз. Детализация анализа позволяет проанализировать ситуацию в комплексе, оценить, способно ли предприятие противостоять угрозам макросреды за счет внутренних ресурсов (сильных сторон) или нуждается в дополнительной поддержке извне или во внутренних изменениях. Сочетание слабых сторон и угроз макросреды может привести к снижению финансовой и конкурентной устойчивости предприятия, потере предприятием своего места на рынке[4, с. 24].
С целью изучения возможных вариантов развития предприятий и организации, функционирующей в ней, используется сценарный метод. В рамках данного метода составляются сценарии, в которых устанавливаются определенные значения для каждого фактора макросреды. Для коммерческих организаций наиболее значимым фактором является экономический фактор, поэтому основу сценариев составляют такие параметры, как уровень дохода и прибыли предприятия. Сценарный метод предполагает определение трех вариантов развития событий: позитивного, негативного и наиболее вероятного. Реализация позитивного сценария предполагает, что макросреда будет способствовать достижению стратегической цели организации, позволит компании укрепить свое положение на рынке, вывести новые коммерческие предложения, создать внутренний резервный фонд для обеспечения дальнейшего развития.
Негативный сценарий заключается в том, что угрозы макросреды окажут более заметное влияние, чем возможности, а организация со своей стороны не сможет им противостоять. Например, негативный сценарий может быть таким. В связи с нестабильной финансовой ситуацией произойдет снижение платежеспособного спроса на круизный отдых, что повлияет на финансовую устойчивость и прибыльность организации.
Наиболее вероятный сценарий объединяет негативные и позитивные сценарии и предполагается, что выбранная маркетинговая стратегия будет реализована в условиях макросреды, но придется привлекать дополнительные ресурсы, в том числе и финансовые. Ориентация на наиболее вероятный сценарий позволяет организации активизировать сильные стороны и устранять проблемные зоны в работе предприятия [2].
Применение сценарного подхода позволяет перейти от анализа макросреды к разработке конкретных предложений по продвижению коммерческого продукта предприятия.
Второй этап разработки маркетинговой стратегии заключается в анализе внутренней среды предприятия, её предложения, комплекса маркетинга, который применяется в настоящее время. На данном этапе необходимо оценить эффективность применяемых стратегий продвижения, определить сильные стороны, выявить ресурсы и конкурентные преимущества, на которых может быть построена новая стратегия.
Анализ конкурентных преимуществ организации необходимо проводить в сравнении с другими организациями. Обозначенные характеристики могут присутствовать умногих фирм.
Конкурентоспособность достигается в том случае, когда данные характеристики являются значимыми для клиента. Также необходимо учитывать, что наличие конкурентных преимуществ не обеспечивает организации длительного лидерства в отрасли[5, с. 36]. Для этого необходимо постоянно изучать запросы целевой аудитории, предвосхищать ожидания.
Третий этап разработки плана развития заключается в сопоставлении планов по продвижению продукта с общей стратегией предприятия. На данном этапе план маркетинга реализует четыре основные функции: аналитическую, продуктовую, сбытовую и организационную.
Таким образом, технология разработки плана развития предприятия включает анализ внешней и внутренней среды организации, уточнение стратегических целей, выбор вида стратегии, определение целевой аудитории и каналов коммуникации, а также составление плана и бюджета продвижения.
С целью совершенствования системы планирования на российских предприятиях в условиях нестабильности внешней среды предлагаются следующие мероприятия:
1) закрепить зоны ответственности по разработке и реализации финансового плана между специалистами и руководителями организации;
2) конкретизировать финансовые цели на краткосрочный период (до 1 года) и долгосрочный период (до 3-х) лет;
3) разработать систему финансовых планов по достижению поставленных целей.
Оптимальным вариантом будет закрепление ответственности по разработке системы планов именно за финансовым директором. Элементы системы планирования, такие, например, как создание объективной информационной базы в форме бухгалтерского учета и отчетности, будут реализовывать специалисты финансовых служб, в частности, бухгалтерии. Также к разработке финансовых планов предлагается привлекать руководителей подразделений: производственной службы, договорного отдела, так как они в свою очередь будут отвечать за реализацию финансового плана.
Также важно внедрять сопоставление плановых показателей с фактическими данными обеспечивает контроль деятельности подразделений, позволяет рассчитать процент выполнения плана.
Для реализации предлагаемого плана необходимо активизировать производственную и коммерческую деятельность, обеспечивать выполнение работ по заключенным договорам, а также привлекать новых клиентов.
Достижению плановых показателей по себестоимости способствует использование таких инструментов, как:
-анализ затрат: сокращение непрофильных затрат, не обеспечивающий прирост выручки, например, обслуживание неиспользуемых административных помещений;
-оптимизацию бизнес-процессов и технологических процессов (логистика, продвижение), с целью снижения затрат на их осуществление;
-обновление технологии работ, в результате чего сокращается время достижения результатов при установленном уровне затрат;
-усиление платежной дисциплины и финансового контроля контрагентов с целью снижения уровня дебиторской задолженности, в том числе, просроченной.
Реализация мероприятий по совершенствованию планирования обеспечивает достижение следующих результатов:
-сопоставление текущих и долгосрочных организационных целей; -приведение в соответствие финансовых, коммерческих и производственных показателей;
-поиск возможностей для достижения плановых показателей, повышение эффективности использования организационных ресурсов;
-повышение эффективности контрольных мероприятий за счет четко установленных финансовых, производственных и коммерческих показателей; -повышение доходов и прибыли организации.
Список литературы
1. Блажевич О.Г., Шальнева В.В. Методы разработки текущего финансового плана на предприятии // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. - 2016. - № 3 (36). - С. 31-36.
2. Вдовина Е.С. Финансовое планирование на уровне хозяйствующего субъекта как часть его инновационной политики //Фундаментальные исследования. - 2015. - № 11-6. - С. 1154-1158.
3. Гладчук Е.Г., Лебедева И.Н. Финансовое планирование как важнейший элемент устойчивости предприятия //Вестник научных конференций. - 2016. - № 11-2 (15). - С. 28-32.
4. Гурнович Т.Г., Зарубенко А.В. Проблемы и пути совершенствования финансового планирования на российских предприятиях//В сборнике: Инновационное развитие современной науки: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей VI Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 112-114.
5. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2017. - 289 с.
6. Крымов С.М., Николаева О.В. Стратегическое планирование на предприятии малого бизнеса//В сборнике: ЛУЧШАЯ НАУЧНАЯ СТАТЬЯ 2018 сборник статей XVМеждународного научно-практического конкурса. 2018. С. 93-97.
7. Лисанов А.А. Проект мероприятий по разработке стратегии развития предприятия //Молодежь и наука. 2017. № 4-3. С. 60.
8. Полтева Т.В., Кирюшкина А.Н. К вопросу о содержании понятий «финансовое планирование» и «бюджетирование» //Карельский научный журнал. - 2017. - Т. 6. - № 4 (21). - С. 267-270.
9. Приказ Минфина России от 02.07.2010 № 66н (ред. от 06.03.2018) «О формах бухгалтерской отчетности организаций» (Зарегистрировано в Минюсте России 02.08.2010 N18023)
10. Росстат. Официальная статистика. Строительство. [Электронный
ресурс]Режимдоступа:
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/b uilding/# дата обращения 20.12.2018
11. Сосунова Л.А., Тойменцева И.А., Ермолаев К.Н., Войткевич Н.И., Погорелова Е.В. Особенности разработки маркетинговой стратегии на предприятиях // Вопросы экономики и права. 2017. № 114. С. 22-28.
12. Трошин А.Н., Мазурина. Т.Ю., Фомкина В.И. Финансы и кредит. Учебник. 2-е изд, доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 332 с.
13. Фридман А.М. Финансы организаций (предприятия). Учебник - М.: Дашков и К, 2013. - 488 с.
14. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово -хозяйственной деятельности предприятия: учебник для вузов - М.: Инфра-М, 2015. - 366 с.
15.Эсенжанов Д.Э. Проблемы разработки стратегии проблемы разработки стратегии развития предприятий развития предприятий //Ежеквартальный научно-информационный журнал "Экономический вестник”. 2017. № 1. С. 3540.
16. Evaluating the Efficiency of Investments in Mobile Telecommunication Systems Development/T. Nekrasova, V. Leventsov, E. Axionova//Lecture Notes in Computer Science. 2016, No. 9870 LNCS. PP. 741-751.
17. Telyshevska, L. I., Andrushchenko, N. P., Serheiev, S. S. (2013). Finansove planuvannia yak peredumova finansovoi stabilnosti pidpryiemstva . Mekhanizm rehuliuvannia ekonomiky -The mechanism of regulation of the economy, 2, 71-79 .