Проблемы мотивации труда в условиях кризиса в контексте опыта развитых стран
Негреева В. В.
старший преподаватель кафедры экономики и финансов Санкт-Петербургского государственного университета низкотемпературных и пищевых технологий
В работе рассмотрен опыт организации заработной платы и других форм мотивации труда на предприятиях Франции, США и Японии, который возможно использовать в России, скорректировав его на отечественную культуру, ментальность, традиции и немноголетний опыт перехода к рыночной экономике, который нельзя не учитывать. Главным потенциалом преодоления кризиса и дальнейшего успешного развития для России являются трудовые ресурсы, а исходным принципом их рационального использования становится эффективная мотивация
Известно, что стратегия компании представляет собой комплексный план управления, направленный на укрепление положения компании на рынке и обеспечивающий ей координацию усилий для ведения успешной конкуренции и достижения иных глобальных целей. В условиях стабильной макроэкономической ситуации успешное управление бизнесом возможно при применении стратегии, которая сводится к адаптации специфики компании к прогнозируемой внешней среде. Другими словами, для сохранения своей конкурентоспособности компании необходимо осуществлять процесс выработки такой стратегии, которая основывается на изучении всех положительных возможней и угроз, связанных с ее внутренним состоянием. Правильный учет этих внутренних факторов обеспечит ей продвижение на рынках, обслуживание новых потребностей, освоения многообразных методов конкуренции и моделей бизнеса в относительно стабильной внешней среде.
Однако реальное управление, креативный потенциал менеджмента наиболее явно проявляется в отсутствии регламентаций и в кризисных ситуациях во внешней среде.
В условиях развивающегося современного мирового экономического кризиса многие отечественные компании утратили систему оценки собственной конкурентоспособности, что явилось следствием разрушения стратегии управлении, ориентированных на взаимосвязанные цели и показатели, сформированные в условиях экономического роста и стабильной макроэкономической ситуации. В изменившихся условиях необходимы новые ориентиры для установления целей и показателей, отражающие внешнюю среду. Следует учесть, что кризисная ситуация, не просто меняет приоритеты менеджерских усилий по мониторингу факторов влияния с внутренних на внешние, она усложняет сами проблемы. Если в условиях стабильного развития внешние факторы были своеобразными «точками отсчета», то в условиях кризиса они становятся источниками угроз, но, кроме того, они делают скрытыми внутренние проблемы. Таким образом, увеличивается объем и усложняется содержание проблем, разрешение которых необходимо для выработки стратегий управления в условиях кризиса. заработный труд мотивация
Одной из таких «скрытых» внутренних проблем, которая должна формировать стратегию компании в условиях кризиса, разворачивающегося на фоне современной демографической ситуации, является управление трудовыми ресурсами.
Традиционная точка зрения на процесс управления трудовыми ресурсами в кризисное время состоит в том, что ценность работы для тех, кто ее имеет, делает проблему кадров автоматически решенной, позволяя переключить внимание на другие важные проблемы. Мотивация не стать безработным, якобы сама по себе, заставляет работать лучше и больше за прежнюю, а то и меньшую зарплату. Однако подобная философия в современных условиях дефицита и старения трудовых ресурсов не может быть использована компаниями, которые хотят не просто удержаться на рынке в период кризиса, но и успешно развиваться тогда, когда кризис закончится.
Демографические ресурсы, а тем более трудовые ресурсы современных развитых стран неумолимо сокращаются, становятся не менее ограниченными, чем любые другие экономические ресурсы, используемые в экономике и требуют рационального использования со стороны менеджмента бизнеса и государства.
Особенно этот вопрос актуален в настоящее время, когда идут массовые увольнения в организациях во всем мире (например, в промышленности США занятость за третий квартал 2008 г. сократилась более чем на 200 000 чел). В России идут увольнения в финансовом и реальном секторах экономики. В реальном секторе ряд предприятий переходит на 4-х дневную рабочую неделю или сокращение рабочего дня с соответствующим сокращением заработной платы. [3, с. 19]
Важнейшей функцией управления трудовыми ресурсами является планомерное, избирательное привлечение и удержание отдельных специалистов или определенных групп сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями, в компании или фирме. При растущем дефиците трудовых ресурсов, дефицит сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями, особенно трудно преодолим, поэтому соответствующий кадровый менеджмент должен обеспечить такую политику в кризисный период, чтобы, во-первых, не уволить именно компетентных сотрудников, а, во-вторых, не сформировать у них устойчивое желание покинуть фирму, как только кризис будет преодолен.
Исходным принципом рационального использования ограниченных трудовых ресурсов можно считать эффективную мотивацию, которая должна быть гибкой, многовариантной в зависимости от состояния внешней рыночной среды и внутренней среды компании, а потому быть предметом пристального внимания менеджмента компании. Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой организации. Оплата труда обладает мощным потенциалом и важным элементом мотивации работников предприятия. Если оплата труда по своему размеру и организации заинтересовывает работников, то тогда она будет представлять колоссальный фактор роста производства и развития фирмы при любых внешних условиях.
Анализ практик современных высокоразвитых стран показывает -- насколько существенно разнятся политика в области управления оплатой труда, формы и виды социальной поддержки и защиты работников в зависимости от экономических проблем, национальной специфики и прочих факторов, а также механизмы приведения в соответствие с фазами деловой активности объема спроса на специалистов, привлекаемых на многочисленных внешних рынках труда и различных методов оплаты труда. Успешное согласование данных факторов на разных фазах цикла позволит руководству компанией сохранить необходимый персонал, а у работников желание трудится в компании с еще большей отдачей после преодоления кризиса.
Управление трудовыми ресурсами непосредственно связано с использованием программ вознаграждения труда, которые представляют собой системы распределения финансовых средств, направленных на достижение целей организации. Программы по вознаграждению труда, которые решают задачи привлечения, удержания, мотивирования и поощрения сотрудников в условиях кризиса, наиболее эффективны. Поскольку именно оплата труда является основным материальным источником, от которого зависит уровень жизни работника и членов его семьи, определяет платежеспособный спрос, стимулирует достижение высоких результатов труда, оказывает влияние на состояние и развитие экономики, содействует осуществлению контроля над мерой труда и мерой потребления, формируя тем самым представление о социальной справедливости общественного устройства в целом.
Как показывает опыт, такой системой является оплата труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае стимулирование сотрудников на достижение выдающихся результатов позволяет добиться успехов в работе коллектива и расширить финансовые возможности предприятия. Несмотря на то, что в период экономического кризиса неизбежны внутренние преобразования в компании, практика вознаграждения труда должна исходить не только из сиюминутного состояния внешнего рынка труда, но из необходимости сохранения такого уровня оплаты труда или обеспечения согласования отдельных компонентов оплаты труда, форм выдачи заработной платы, таким образом, чтобы работники не покинули компанию при появлении первой же возможности благоприятных перспектив в новых компаниях, появляющихся с началом экономического подъема.
Пока российская практика организации оплаты труда в условиях рынка не сформировала существенного багажа из опыта, который послужил бы базой для поиска вариантов адаптации в условиях кризиса, обратимся к практике других стран.
В последние годы в США, Франции и других странах получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг.
Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).
Анализ практики использования оценки заслуг показывает, что расширился контингент работников, на которых она распространяется. Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы ИТР, руководящих работников и служащих, результаты труда которых трудно выразить с помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного процесса сближения содержания труда работников умственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты.
В США оценку заслуг ИТР проводит 80% компаний, а рабочих -- приблизительно 50%.
Во Франции индивидуализация заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется меньше. Вместе с тем, есть фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников.
Большинство французских предприятий придерживается системы надбавок к заработной плате, которые составляют не менее 1/7 величины заработной платы.
В экономической литературе американских авторов предлагается процесс выработки стратегии вознаграждения путем согласования оплаты труда с этапами делового цикла, то есть применение так называемой модели согласования, которая может корректироваться в зависимости от рода деятельности, присущего каждой организационной единице в составе корпорации.
Модель согласования представлена тремя фазами деловой активности «рост -- доходы -- результаты» и имеет такие элементы, как стратегия, принципы оперативного управления, трудовые ресурсы и система вознаграждения труда. В случае трудоемких изменений, таких как слияние или поглощение, снижение темпов роста мелких компаний, модель согласования указывает пути нового развития компании, с учетом индивидуальной настройки.
Таблица 1
Настройка системы вознаграждения труда [11, с. 21]
Наибольшая согласованность элементов модели друг с другом в результате внутренних изменений влечет за собой выживание и эффективность бизнеса. Это достигается с помощью средств, которые можно подразделить на три части:
1. Экономические ситуации и методы оплаты труда.
К экономическим ситуациям относятся: высокая цикличность, развивающийся бизнес, финансовые затруднения, завышенные зарплаты, сдерживание текучести персонала, сокращение штатов, изменения в корпоративной культуре, стимулирование предприимчивости, частая смена содержания работы. К методам оплаты труда относятся: участие в прибылях, личная надбавка за эффективность, участие в возможностях/результатах, групповое/командное стимулирование, программы оплаты для ключевых исполнителей, оплата на основе профессиональных качеств, знаний или квалификации, расширенная классификация работ, долгосрочные системы, сокращение окладов, замораживание окладов, двухступенчатая система оплаты (новые сотрудники оплачиваются по более низкой ставке, чем старые), единовременные выплаты вместо повышения окладов, увеличенные промежутки между пересмотрами окладов, баланс работы и личной жизни, немонетарное поощрение.
2. Методы оплаты труда: дескриптивная матрица. Дескриптивная матрица дает представление о взаимосвязи методов оплаты труда и четырех важнейших характеристиках: как действует данный метод, при каких экономических ситуациях компаниям следует обращаться к данному методу, какие условия важны для успешного применения данного метода, какие риски присущи использованию данного метода.
3. Корпоративная культура и методы оплаты труда. В этом случае анализируется взаимозависимость методов оплаты труда и аспекты корпоративной культуры: роль сотрудника/доверие к руководству, ориентация на успех, возможность измерять эффективность работы, текущие вопросы вознаграждения, возможное влияние на вознаграждение сотрудника, организационные вопросы, особенности корпоративной культуры, воздействие на эффективность работы со стороны организации, достоинства метода.
Выживаемость и успех компании возрастает при быстром реагировании и приспособлении к новым условиям в ходе преобразования. Для успешного развития компания должна предугадать события, т.е. влияние рынка, конкуренцию, факторы, влияющие на внутренние изменения. Для этого необходимо запланировать преобразование системы вознаграждения. Весь этот процесс можно разбить на несколько этапов. [11, с. 21-33]
1. Определение направления преобразования (ускорение или замедление роста). Относительная величина «рычага» будет зависеть от темпа экономического роста, а абсолютная -- от сотрудника, от его должности, занимаемой в иерархии организации, и используемой единицы измерения работы.