2. Определение суммы затрат на оплату труда структурного подразделения компании на ближайшие 2-3 года.
3. Выявление характерных особенностей каждого рынка оплаты труда, на котором компания борется за привлечение талантов.
4. Оценка уровня конкурентоспособности полной стоимости трудовых ресурсов с учетом каждого рынка оплаты труда.
5. Определение трудоемкости набора персонала, время, затрачиваемое на набор, показатели текучести кадров, требуемые уровни квалификации и необходимые мероприятия по профессиональной подготовке для каждого рынка оплаты труда.
6. Оценка возможности увеличения доли оплаты труда, основанной на приращении прибыли.
7. Оценка готовности к переменам.
8. Выявление методов оплаты труда, соответствующих в наибольшей степени каждому рынку оплаты труда.
9. Использование оценки степени преемственности и характера рабочей силы с целью индивидуализации программы вознаграждения наиболее ценных сотрудников.
10. Разработка индивидуализированных стратегий оплаты труда, процессов административного управления, а также управления эффективностью труда и карьерным ростом для каждого рынка оплаты труда специалистов, объединяя рынки, которые обладают сходными характеристиками, и выделяя не соответствующие друг другу.
11. Довести информацию о новых программах до всех сотрудников.
Говоря о зарубежном опыте оплаты труда целесообразно особо проанализировать японские механизмы мотивации персонала, так как именно они в большей мере направлены на максимальное использование физического и творческого потенциала работников, что необходимо российскому обществу.
Особенностью японского менеджмента является тот факт, что достижение высокой эффективности без материального стимулирования возможно благодаря «трем столпам»: пожизненный найм, надбавка за выслугу лет и профсоюз предприятия. Таким образом, формирование системы оплаты труда в Японии включает в себя систему пожизненного найма, ротации, репутации и подготовку на рабочем месте. Именно они накладывают на японскую систему оплаты труда свои неповторимые особенности, делают ее мощным фактором экономического роста.
При всем многообразии японских моделей можно выделить пять общих, основных особенностей, которые дают представление о динамичном процессе развития японских предприятий:[4, с. 68]
1. Зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Такая система оплаты за выслугу лет представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке. Таким образом, зарплату повышают не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые повышаются по мере увеличения стажа.
В настоящее время наблюдается тенденция изменения возрастной структуры, идет медленное смещение к увеличению работников группы от 30 до 45 лет и вытеснение группы сотрудников в возрасте 54-60 лет.
2. Зависимость системы оплаты труда от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5-6 (поступление на работу после окончания университета; женитьба; рождение ребенка; покупка жилья в кредит; время, за которое следует отдать часть этого кредита, тоже сопровождается повышением зарплаты и т.д.) [7, с. 58]. Зависимость заработной платы от жизненных пиков наглядно свидетельствует о реальной заботе о конкретном человеке. Жить в таких условиях спокойнее и надежнее, и складываются соответствующие отношения к предприятию и отдача работника.
3. Показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Механизм такой взаимосвязи на разных предприятиях Японии не одинаков. Существуют системы градаций в группах работников, то есть работники при прочих равных условиях (стаж, образование, должность и т.д.), находясь в одной и той же группе, в зависимости от фактических результатов работы относятся к разным градациям по оплате труда. Конкретные механизмы обеспечения взаимосвязи размеров оплаты труда и результатов работы сотрудника, то есть формы и системы заработной платы разрабатывают сами предприятия с учетом их особенностей и традиций. Большая роль в этом отводится отделам мотиваций. Японские отделы мотиваций -- это мозговые, аналитические центры, аккумулирующие все самое свежее и передовое в сфере организации труда и его оплаты, а также разработки эффективных моделей стимулирования и мотивации своих работников, государство этими вопросами не занимается. Оно предоставляет полную самостоятельность и творчество самим предприятиям, в том числе государственным. Большое значение придается «коллективному разуму», творческим способностям работника, формированию «гуманной атмосферы на предприятии с использованием идеологических концепций Конфуция, с ориентацией на терпимость, простоту, скромность в отношениях между сотрудниками. Носителями такого «семейного климата», сложившихся традиций, установившегося в фирме порядка является старшее поколение сотрудников, а закономерность формирования возрастной структуры позволяет стойко сохранять установившееся состояние.[2, с. 49-49]
Зависимость оплаты труда сотрудников предприятия от результатов их работы и стажа. [7, с. 67] Оплата труда в зависимости от результатов работы сотрудника связана с ежемесячным расчетом коэффициента фактической результативности труда (КФРТ), уровень которого влияет на размер заработной платы, определяется коэффициент по специальным методикам и измеряется от 1 до 10.
4. Зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих» окладов. Базовые ставки директора завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры, других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель.
5. Почти самая низкая дифференциация (1:3) в оплате труда. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем работник самой высокой квалификации. [6, с. 55]
В Японии слесарь, продавец, инженер, врач получают в 4-5 раз меньше чем президент их компании (речь идет только о тарифе и окладе). Эта особенность -- удел высокоразвитых стран и неприемлема для России, потому что, если перевести это соотношение (1:3) в рубли, то на российском производстве будут проблемы с работниками высокой квалификации, инженерами, директорами.[6, с. 55]
Из вышесказанного можно сделать вывод, что успех японского менеджмента заключается в корпоративном управлении, труде и управлении трудом, окружающей среде. Но, как и любая система, японская испытывает взлеты и падения различного характера, что вызывает проведение реформ, основанных на концепции динамизма.
Развитые страны с рыночной экономикой имеют большую и разнообразную практику организации заработной платы и других форм мотивации труда на предприятиях, который следует использовать в России, корректируя его на отечественную культуру, ментальность, традиции и свой немноголетний опыт, который нельзя не учитывать. Поэтому можно говорить о сочетании отечественного опыта с зарубежным. Пренебрежение же национальным опытом приведет к утрате, к отсутствию разнообразия выбора, который необходим для эффективной адаптации в меняющихся обстоятельствах. «...Индивидуальное разнообразие сохраняет традиции, которые воплощают в себе наиболее верный и успешный выбор предшествующих поколений. Оно окрашивает настоящее в переливающиеся цвета фантазии, и, будучи служанкой опыта в такой мере, как традиции и фантазия, оно является наиболее могущественным средством для достижения лучшего будущего» .[9, с. 348]
Стратегия развития отечественных компаний должна исходить не только из необходимости сохранения позиций на кризисном рынке, но и потенциала развития для будущего. Для этого важно прогнозировать основные тенденции развития с точки зрения возможностей и угроз, а также мобилизации ресурсов, позволяющих использовать адекватные меры, как для противодействия кризису, так и для наиболее полного использования имеющихся возможностей, которые раскрываются с наступлением экономического подъема. А экономический подъем в свою очередь быстро обнаружит дефицит трудовых ресурсов в тех компаниях, где не считали нужным заботиться о своем персонале в период кризиса.
Литература
1. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учеб.пособие. -- М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. -- С. 345.
2. Баженова В.В., Шипулина Н.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры на примере предприятий Японии и России // Управление персоналом. -- 2009. -- № 13(215). -- С. 48-49.
3. Бузгалин А., Колганов А. Первый мировой экономический кризис XXI века. // Альтернативы. -- 2009. -- № 1. -- С. 9-45.
4. Волгин Н.А. Заработная плата, цена труда и рабочей силы // Человек и труд. -- 2007. -- № 9. -- С. 68.
5. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба: учеб.пособие. -- М.: Изд-во экзамен, 2004. -- С. 67.
6. Гаврилов А.А. Организация и регулирование оплаты труда в зарубежных странах // Аудитор. -- 2007. -- № 1. -- С. 55.
7. Жуков А.А. Заработная плата: пути реформирования и резервы повышения // Проблемы теории и практики управления. -- 2006. -- № 5. -- С.58.
8. ИнгиуОу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / Под ред. В.А. Спивака. -- М.: Эксмо, 2007. -- 160 с.
9. КейнсДж.М. Общая теория занятости, процента и денег. -- М.: Гелиос АРВ, 1999. -- С.348.
10. Пошерстник Е.Б. Заработная плата в современных условиях // Мировая экономика и мировое обозрение. -- 2007. -- № 3. -- С. 41.
11. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Д. Бергер, Л. Бергера; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -- 761 с.